Внешнеполитическая нестабильность, законодательные изменения в сочетании с цифровизацией и появлением новых финансовых инструментов формируют новые вызовы бизнесу. Формула «выживает только сильнейший» сегодня актуальна как никогда. Очевидно, что к «сильнейшим» сейчас относятся те представители частного сегмента экономики, которые не просто открыты изменениям, но и способны трансформироваться по нескольким «фронтам» одновременно. Как отметили участники организованной РБК Петербург совместно с СПбГЭУ дискуссии «Конкурентоспособность в новых условиях: решения практиков», в сложившихся условиях одна из главных управленческих задач — формировать оптимизм у инвесторов и собственных сотрудников, когда для него нет объективных оснований. Умение выполнять такие задачи постепенно становится ключевой компетенцией менеджера, которая требует как рационального, так и эмоционального интеллекта. Участники дискуссии (участниками которой стали успешные бизнесмены — выпускники СПбГЭУ разных лет) рассказали, как на практике осуществляются изменения в бизнесе и как это повышает его шансы на жизнь и развитие.
Дмитрий Абрамов, партнер Jensen Group (выпускник кафедры банковского дела, 1997 год):
«За последние пять лет рынок действительно стал несколько иным, причем по всем направлениям, где мы работаем. Речь идет о рынке капитала, где мы привлекаем инвестиции, о рынке проектов, которые мы оцениваем для вложений наших инвесторов, о рынке аренды (поскольку в основном объекты, которые сдаются в аренду — офисные и торговые), и о рынке персонала, который становится все более и более важным.
Что касается рынка капитала, то здесь мы противостоим глобальным конкурентам. Наша основная задача — убедить инвестора в том, что можно вкладываться в Россию, несмотря на то, как иностранные инвесторы оценивают риски. Что касается аренды, то главные изменения в этой сфере связаны с переездом в Петербург Газпрома, который оказывает серьезное влияние на офисный рынок, и с IT-компаниями, которые в Петербурге быстро развиваются.
Если говорить о рынке проектов, то мы видим большой интерес непрофильных инвесторов в диапазоне до 10 миллионов долларов. Растет число желающих «припарковать» активы именно в коммерческой недвижимости.
Оценивая изменения, которые произошли на рынке персонала, могу отметить что мы чувствуем серьезную конкуренцию за персонал, причем не со стороны газовой монополии, а со стороны технологичных компаний».
Кирилл Лыков, заместитель генерального директора по экономике и финансам Т+ Групп (выпускник 1994 года, факультет коммерции и маркетинга):
«Один из самых чувствительных в настоящее время вопросов — растущая доля государства в экономике. По разным оценкам, она составляет от 50 до 70%. Например, в банковской деятельности она выросла с 61% в 2015 году до 70% — в 2018 году. А если говорить об энергетике, то здесь на долю государства приходится более 71%. Таким образом, конкурентное поле сильно сжимается. Можно выделить четыре фактора повышения конкурентоспособности. Первый из них — более низкая цена, чем у конкурентов. Добиться ее снижения можно, сокращая издержки — в том числе и за счет уменьшения численности административного персонала путем создания отдельных центров обслуживания. Целесообразно перенести бэк-офис в регионы с более низкой зарплатой, создать там централизованные службы. Второй фактор повышения конкурентоспособности — более высокое качество продукции. Третий — это доверие потребителя. В последнее время актуальной также становится экологичность производства. Россия в этом смысле активно идет по пути, который Запад уже прошел. Мы в компании этот тренд чувствуем и занимаемся не только традиционной энергетикой, но и возобновляемой: строим солнечные парки».
Артем Гудченко, президент группы компаний «Рента» (кафедра производственного менеджмента, 2005 год выпуска):
«В основном мы конкурируем за внимание и оптимизм наших инвесторов, а нашими конкурентами являются Министерство экономического развития и налоговые органы. Сейчас инвесторы в основном предпочитают базовые инструменты в виде депозита и известного ФЗ. Конкурировать с этими инструментами довольно сложно, поскольку у инвесторов мало оптимизма и нет готовности к риску. Чтобы эту ситуацию изменить, нам приходится предлагать новые решения. Таким образом, суть нашей стратегии — предлагать такие услуги, которые способны стимулировать оптимизм среди участников рынка.
Еще один важный рынок — это рынок информации. Сегодня в принципе невозможно эффективно развивать бизнес, не имея компетенции управления информационным полем вокруг компании. Все чаще нужно инвестировать в продвижение личного бренда руководителя бизнеса.
Множество компаний сейчас системно требуют информационного представительства, поскольку в условиях постоянно меняющейся среды, доверие могут вызвать только конкретные люди. И это отдельная область новых знаний. Специализированных компаний на этом рынке немного».
Александр Батушанский, управляющий директор Probka Family (факультет экономики и управления, кафедра кибернетики, 1996 год):
«В нашей компании сейчас происходят существенные изменения. В частности, мы перестроили процессы, связанные с подготовкой персонала, отчетностью, ролью функциональных подразделений. Кроме этого, мы занимаемся совершенствованием деятельности генеральной дирекции и автоматизацией отчетности. И это достаточно необычно для ресторанного рынка, поскольку обычно в этой сфере все делается вручную. Поскольку у основателя группы Probka Family Арама Мнацаканова есть ресторан в Берлине, могу сказать: по-современному, по цифрам управлять общепитом в Европе — это проблема. Там в нашем понимании значительная часть проектов убыточна или они живут лишь благодаря тому, что являются семейным бизнесом. Невозможно обеспечить эффективность, если у вас плохой учет. И только те процедуры, которые заложены в налоговой отчетности, помогают компании быть эффективной. В чем-то европейцы сильны, особенно, традициями ведения бизнеса, но в среднем ресторанный бизнес в России управляется лучше, чем в Европе.
Что касается необходимых для менеджера компетенций — у меня на этот счет своя позиция. Я считаю, что ничего существенно не меняется — меняется только среда, в которой существуют компании. Требования к системе управления и управляющим существенно не меняются. Нельзя считать изменением тот факт, что сейчас стало важно уметь пользоваться мессенджерами. Научиться этому несложно. А в целом набор знаний и требований к руководителю не меняется уже лет 100 или 300. Меняются инструменты, которыми пользуются менеджеры, среда, уровень конкуренции. Не думаю, что управлять компанией 30 лет назад было проще, чем сейчас».
Ирина Ашкинадзе, основатель «Дефиле на Неве», директор по продвижению «Крестецкой строчки» (выпускник 1984 года, финансы и кредит):
«13 лет работы в банковской сфере, 14 лет — в качестве ген. продюсера недели моды и владелицы бутика и вот, в третьей части активной жизни мне еще раз повезло — я стала работать на дело возрождения ремесла ручной вышивки. Завершив в 2014-м году проект «Дефиле на Неве», я близко столкнулась с отраслью народно-художественных промыслов (НХП). Не знала до этого, что в Ассоциации предприятии НХП России их более трехсот! Петербургский предприниматель Антон Георгиев, владелец компании «Медовый дом» (самый крупный российский поставщик фасованного меда) в 2015 году стал инвестором проекта возрождения единственного, на сегодняшний день в Новгородской области, предприятия НХП — фабрики строчевой вышивки в пос. Крестцы. Прочитав статью об этом в 2016 г, я решила, что должна участвовать в этом необыкновенном деле и применить все свои знания и опыт работы в целях популяризации исконно русской красоты. После многолетнего кризиса, крестецкая фабрика уже работает третий год. На ней трудится 50 мастериц. Офис продаж находится в С. Петербурге. План инвестиций рассчитан на 5 лет и за 2 года достигнуты большие результаты. Количество живых подписчиков в инстаграме — 20 тысяч и продажи в онлайн-магазине выросли за 2018 г. в 2,5 раза.
В нашей небольшой команде управленцев — несколько человек окончили Финэк в разные десятилетия. Но говорим мы на одном языке, т.к. философия душ — одинаковая. Хотим, чтобы народные промыслы воспринимались не как ширпотреб, а как люксовый товар и достояние России. Что касается конкуренции в отрасли НХП, то могу сказать, что строчевой помысел — очень сложный по технике исполнения вид вышивки, его не подделать, как например, хохлому и гжель, так что конкуренции не боимся и все силы вкладываем, чтобы соединить старинные традиции и модные тренды в деле создания вещей, которые украшают нашу жизнь».
Шариф Галеев, управляющий партнер Deloitte (выпуск 1998 года, банковское дело):
«Мы делаем опрос финансовых директоров два раза в год. Недавно я посмотрел на результаты опроса пятилетней давности, чтобы вспомнить — что волновало тогда финансистов, и сравнить с их нынешним настроением. Оказалось, что тогдашние представления совпали с сегодняшним: респонденты отметили рост неопределенности в том, что касается возможностей для развития их бизнесов, увеличение издержек, ужесточение конкуренции. Среди главных вызовов — снижение внутреннего спроса, состояние экономики, которое близко к стагнации. Таким образом, видно, что преобладают пессимистические настроения, но среди драйверов роста в этом году была упомянута диджитализация — это веяние современной экономики, мы переходим на цифру во всем. Это то, в чем финансисты видят драйвер роста на ближайшую перспективу».
Что касается необходимых в нынешней ситуации компетенций менеджеров, то, на мой взгляд, важно различать две вещи — общий интеллект и эмоциональный интеллект. Иметь общий интеллект — это значит решать задачи, а эмоциональный — решать проблемы. И это очень важно. В этом смысле важно помнить, что конечная цель выше, чем просто производить товары или оказывать услуги. Например, идея человека, который изобрел кроссовки Nike, состояла в том, чтобы сделать бег доступным для человека. Идея Стива Джобса — не создать мега-машину, а дать людям новые возможности. Такой подход помогает в ситуации неопределенности, потому что вы сами формируете для себя среду, а может быть, и рынок для вашего продукта. Если мы говорим про неопределенность, то одно из последствий неопределенности — это отсутствие доверия. Люди перестают доверять друг другу, компаниям, а это и приводит к кризисной ситуации».
