Замедление экономического роста и снижение покупательной способности населения влечет снижение маржинальности почти любого бизнеса. Очевидный выход — снижение издержек, однако этот тренд идет уже не первый год. Остались ли резервы оптимизации и в чем они заключаются? Об этом в интервью РБК+ Петербург рассказал основатель и генеральный директор УК «Резиденс» Эмад Салех.
РЕЗЕРВЫ РОСТА
— Снижение курса рубля, рост НДС и других налогов, «зашитых» в стоимость товаров и услуг, ускорение инфляции отрицательно сказались на покупательной способности населения. Снижать издержки, по мнению бизнеса, дальше уже некуда. Какой маржи сейчас достаточно, чтобы нормально работать в России, а не просто выживать?
— Вопрос маржинальности зависит от сферы деятельности компании. Возьмем для примера одну из наиболее уязвимых в сложные периоды сфер — общепит. Это поистине барометр потребительского спроса в экономике. Премиум-сегмент не страдает в любом случае, а средний и демократичный сегменты, действительно, в зоне риска, и не только в силу возросшей чувствительности публики к среднему чеку, но и в силу большей требовательности к концепции заведения, качеству блюд и сервиса. Применительно к Петербургу 8-10% издержек для таких заведений можно оптимизировать даже сейчас, но, помимо этого, существуют и резервы роста прибыли. Так, сегодня при средней реальной рентабельности в 10-12% в сфере общепита, валовая маржа по «продукту» может быть в районе 40-50%, а по ряду ассортиментных позиций — 100-300% и более. В частности, это салаты, алкоголь и вообще любые напитки, выпечка и кондитерские изделия. Иногда простым пересмотром меню можно существенно улучшить ситуацию.
— Какие еще есть варианты быстрой оптимизации?
— В сфере общепита только анализа структуры затрат мало. Так, в среднем для Петербурга foodcost (себестоимость) колеблется в пределах 30%, аренда — от 12 до 30%, фонд оплаты труда (ФОТ) — 30-33%. Это основные статьи расходов. Как я отметил, можно оптимизировать порядка 10-12% без ущерба для качества, однако сегодня на первый план выходит концепция заведения — иными словами, взыскательность потребителя характерна уже для всех сегментов общепита, хотя критерии этой взыскательности различны. Простой плагиат формата сегодня уже не работает, нужна нишевая «фишка» для отстройки бизнеса и его успешности.
— Стоит ли вкладываться в «фишку», допустим, самым демократичным по цене заведениям, если их основное конкурентное преимущество — это цена?
— В таком мегаполисе как Петербург заведений демократичного ценового сегмента — тысячи. Отдельный формат — фудкорты в торговых центрах, где представлены сетевые игроки, их мы сейчас не рассматриваем. Другой момент: среди посетителей демократичных заведений основную долю составляет студенческая молодежь. Им важно поесть и выпить не просто недорого, но и атмосферно. Поэтому да, конкурентноспособный формат — концептуальная «фишка» в этом случае имеет огромное значение для сохранения бизнеса «на плаву».
— На какие аспекты еще стоит обратить внимание?
— Помимо прочего, в общепите перманентно допускаются критичные ошибки с локацией. До сих пор бизнес-стратегии в общепите почти не просчитываются, рынок во многом хаотичен. И до сих пор нет понимания, что скидки и акции перестают работать и не формируют долгосрочную лояльность, особенно в Петербурге, где выбор заведений огромен. Длительные скидочные акции не ведут к желаемому трафику и клиентского потока не хватает, чтобы отбить скидку — в худших случаях непросчитанная скидочная политика способна поставить на бизнесе крест.
ПРОСЧЕТЫ СТРАТЕГИИ
— Как избежать подобных ошибок?
— Перед запуском проекта имеет смысл привлечь специалистов, которые грамотно просчитают экономику всех бизнес-процессов с прицелом на будущее. Для уже существующего бизнеса надо репутационно и локационно привязать трафик. Необходимы грамотные маркетинговые стратегии. Также важно провести ревизию всех процессов. Применять законную оптимизацию налогообложения, и в принципе навести порядок в учете — до сих пор не редкость, когда не используется, допустим, программа 1С, а бухучет ведется в таблице Excel. Иными словами, нужен системный подход с четкой регламентацией процессов и обоснованным расчетом.
— Возвращаясь к первому вопросу, какова нижняя планка маржинальности в этой сфере и как ее удержать?
— Вообще в клиентском потребительском сегменте, в частности в сфере общепита у нас умеренно оптимистичные прогнозы. В целом для Петербурга уровень в 23% — это нижняя планка маржинальности не только для выживания, но и для развития. Она достижима достаточно понятным комплексом мер. Собственно, здесь нет какого-то особенного сакрального знания и есть бизнесы, которые уверенно стоят на ногах именно в силу грамотного подхода. Но в целом на рынке мы наблюдаем массовые открытия и закрытия заведений общепита именно в связи с просчетами стратегии. К сожалению, в этой сфере довольно низка культура обращения к внешним консультантам.
— Насколько такая культура формируется в других сферах?
— В сегменте среднего и крупного бизнеса, в b2b, в FMCG, мы год от года наблюдаем рост спроса на внешний аудит и консалтинг. Полагаю, что тенденция усилится в ближайшем будущем. Это связано с двумя факторами. Первый — наступление стагнации у зрелого бизнеса, который создавался в 90-х годах. Те стратегии, методы, продукты и подходы, которые работали 10-20, даже 5 лет назад, уже не работают или работают плохо. Второй фактор — новое поколение предпринимателей с совершенно другими запросами. Появилось большое количество стартапов и «продвинутых» молодых бизнесменов, которые понимают важность консалтинга. Но и в целом потребность в глобальном управленческом аудите, качественной аналитике, стратегиях, постановке бизнес-процессов растет.
ЦЕНА СПОКОЙСТВИЯ
— Какова маржинальность бизнеса самих внешних консалтеров?
— Порядка 50-60%. Основные издержки — это ФОТ, закупки определенных данных, свежей репрезентативной отраслевой аналитики, в ряде случаев требуется закупать различные программные модули. Из этого складывается себестоимость услуги.
— Сколько времени занимает внешний аудит и каков срок окупаемости комплексной ревизии для заказчика?
— Порядка 3-4 месяцев занимает первичный аудит, около двух месяцев обрабатываются данные и вырабатываются рекомендации, далее разрабатывается детальный план по оздоровлению бизнеса. Реализация мероприятий по реструктуризации может длиться до двух лет. Средний срок окупаемости всех затрат для заказчика — 3-4 года. Самый быстрый срок окупаемости в нашей практике составил 1,5 года для проекта небольшого бизнеса. Нередки ситуации, когда требуется переориентация всего бизнеса на другие рынки — это решаемая задача.
— От какой цифры в Петербурге начинается стоимость внешнего аудита и предполагается ли дальнейшее сопровождение компании в процессе перенастройки?
— Для небольшой компании с численностью сотрудников 150-300 человек стоимость аудита будет начинаться от 650 тыс. — 1,2 млн рублей. Это нижние границы. Что касается сопровождения, как правило, консалтинг берет ответственность за достижение результатов. Культура потребления бизнес-сопровождения растет с каждым годом. Дальнейшее кураторство оправданно. Сегодня это уже элемент бизнес-этики для любого внешнего консалтера.
— С какой долей персонала вы рекомендуете расставаться по итогам аудита?
— В среднем в пределах 20%, но в основном это персонал, потребность в котором отпадет из-за выстраивания более эффективной организационно-функциональной структуры и автоматизации деятельности.
— Мир быстро меняется, мыслить пятилетками сейчас почти невозможно. Как быстро устаревает аудит или, иными словами, как часто его надо обновлять?
— Действительно, скорость изменений в современном мире не просто велика, но и растет год от года. Уже сегодня корректировка плана каждые 1,5-2 года — жизненная необходимость. Однако такие направляющие корректировки проходят в русле основного плана, то есть генеральная линия сохраняет актуальность. Мы изначально просчитываем рынки и понимаем, где реперные точки, в которых надо выбирать тот или иной вектор для повышения эффективности.
