«Мы тратим на развитие людей столько же, сколько на фонд оплаты труда»

В условиях, когда количество претендентов на рынке труда сократилось по многочисленным причинам, включая демографические, привлечение сотрудников из-за границы практически недоступно, а квалифицированные специалисты оценили преимущества фриланса и самозанятости, компаниям приходится пересматривать свои стратегии управления персоналом. О модели, показавшей свою эффективность в новых условиях, — в интервью РБК+ Петербург рассказал управляющий партнер финансово-инвестиционного холдинга «Лидер Консалт» Дмитрий Ким.

Конкуренция на два фронта

— Начиная с марта 2022 года ваша компания сместила фокус с развития только внутренних проектов на взаимодействие с другими бизнесами и стартапами. Потребовалось ли для этого расширять команду или приобретать новые компетенции для существующей?

— Я приверженец работать с командой в долгосрочной перспективе. Люди, которые у нас работают — в среднем с нами по 10 лет. Они растут и развиваются, поэтому отрасли, которые мы смотрим, должны так же быть интересны для них.

Без сомнений, это не является единственной стратегией развития нашей компании. И если в поле зрения появляются люди, которые хотят присоединиться к нам и разделять наши ценности, то, конечно, мы приветствуем их присоединение.

— Тем не менее, вы находитесь внутри рынка труда. Как бы вы сейчас оценили его состояние в вашей сфере, уровень конкуренции? Есть ли межотраслевая конкуренция за кадры? Насколько остро идет борьба за удержание членов команды?

— На данный момент рынок труда имеет очень интересное направление развития. Во-первых, мы ограничены в поиске сотрудников — предложения, которые ранее были возможны за пределами Российской Федерации, сокращаются. Во-вторых, и это общий тренд во всем мире, конкуренция сегодня идет не только между компаниями как работодателями, но и между компанией и фрилансом, самозанятостью.

Люди сегодня имеют большие возможности, начинают себя ценить. И я это приветствую, потому что человек, который правильно себя оценивает, понимает, что он может привнести в команду. Я уверен, удержать людей невозможно — если человек смотрит на сторону, он уйдет рано или поздно. Задача же руководителей на всех уровнях дать людям возможности раскрыться внутри команды, создав необходимый климат и атмосферу в компании.

— А что насчет зарплатной конкуренции?

— Безусловно, люди в большинстве случаев хотят иметь достойный уровень оплаты. Жизнь дорожает, и вопрос даже не в том, чтобы сделать срез по рынку и увеличивать заработную плату в соответствии с ним, а в том, чтобы понимать, что человек может себе позволить в том или ином моменте. Мы поменяли тактику и определяем нынешние уровни зарплат с точки зрения уровня жизни, образа жизни, который люди хотели бы иметь.

Стратегические элементы

— Образ жизни можно обеспечить как уровнем зарплат, так и соцпакетом — включив в него, например, фитнес-абонементы. По какому пути вы идете?

— На данный момент это гибридные системы, где эти вещи комбинируются. Важно задавать людям вопрос, что они хотят, и предоставлять возможности, а не загонять в рамки. Например, фитнес и здоровье для нас очень важные моменты, но это очень широкая область, начиная от, условно, пилатеса и заканчивая ментальным здоровьем. Поэтому у нас есть программа, по которой внутренние бонусы можно конвертировать в самые разные вещи.

— Например, в какие?

— Это могут быть дополнительные дни отпуска или элементы партнерской программы, где мы предоставляем со скидками возможность получить конкретные услуги.

— Что еще важно для создания атмосферы в компании?

— Сейчас уже большинство компаний во всем мире дает возможность сотрудникам выбрать время и место для работы в зависимости от биологической эффективности. Определяется конечный результат и какие-то реперные точки, но в том в каких условиях работать человеку, мы должны обращаться к нему самому.

— Как вы можете определить свою стратегию управления человеческим капиталом?

— Мы сформулировали свою стратегию словом «ВОДА», где каждая буква означает один из ключевых элементов — вовлеченность, открытость, доверие и акцион. Вовлеченность сотрудников во все процессы, открытость сотрудников для того, чтобы принимать изменения, которые мы им предлагаем. А главное — доверие, которое работодатель должен заслужить.

— А акцион? Речь идет об участии сотрудников в акционерном капитале компании?

— Да. При этом акцион у нас реализуется через опцион. Во многих случаях, когда людям говорят, что у них есть возможность купить акции компании, они относятся к этому скептически: «Я уже и так потратил 10 лет ради этой компании, а теперь я еще должен нести ей свои деньги». Мы даем людям, которые хотят быть с нами дальше, возможность стать партнерами через опцион. Это значит, что они получают акции уже сейчас, но имеют возможность выкупить их в процессе по первоначальной оценке.

— В целом идея акционирования оправдывает себя?

— Абсолютно. Став отчасти собственником компании, люди не то что не смотрят на сторону, они уже стремятся достичь совершенно других результатов. Это как разница между жизнью в арендном жилье и в собственной квартире, где ты начинаешь заботиться о каждом уголке.

И если говорить в целом о стратегии компании и ее эффективности, у нас есть интересный кейс сотрудника — Аркадия Михайлова, который пришел к нам из госсектора. Первый год он ко всему относился критично, поскольку привык к жесткой субординации, ему все не нравилось. Но приняв наши ценности, сам захотел измениться, попросил кредит на обучение, прошел его — и сейчас занимает позицию генерального директора холдинга.

— То есть, если говорить о найме, вы готовы брать людей, которые не полностью вписываются в ваши требования, и затем развивать их и интегрировать?

— Да. Разумеется, мы смотрим на компетенции, которые необходимы для занимаемой позиции. Но при этом мы даем человеку раскрыться. У нас есть люди, которые приходят к нам, например, юристами или бухгалтерами, а потом работают совершенно по другому профилю. И наоборот, например, кто-то переключается из управления рестораном на управление финансами.

Расчет на перспективу

— Насколько такой подход удорожает расходы на персонал?

— Мы тратим на развитие людей столько же, сколько на фонд оплаты труда. На мой взгляд, это минимально допустимый коэффициент, принятый во всем цивилизованном мире. В России пока не так.

— А сколько он составляет в России?

— В среднем, по моим оценкам, 20-30%. Но сейчас, после так называемой ситуации идеального шторма в бизнесе, когда невозможно прогнозировать ничего абсолютно, люди стали понимать, что какие-то активы — например, здания — не имеют ценности для компании, если в этих зданиях никого не будет.

— Насколько это окупается? Что дают современные подходы к управлению человеческим капиталом, помимо сохранения и мотивации команды?

— Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разделить понятия «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал». Человеческие ресурсы — это все люди в моей компании. Человеческий капитал — это экономический вклад, который каждый из сотрудников может внести на благо компании. И мы понимаем, что каждый человек, помимо выполнения своих непосредственных обязанностей, может принести и другую экономическую пользу.

Например, если каждый человек будет доволен своей жизнью и своей работой, он начинает некоторым образом «нести флаг компании». И тогда вы меньше тратите на маркетинг, потому что у вас большое количество людей, которые лояльны к вам и готовы рассказать какая крутая у них компания.

Фото: пресс-служба

— Как бы вы оценили итоги 2024 года для компании?

— Финансовые показатели у нас за год изменились незначительно. Но наша команда стала сильнее, более сфокусированной – и, что важно, осталась с нами. Мы видим, что происходит на рынке, как разваливаются команды из-за текущих вызовов, и понимаем, что это успех.

— С какими планами вы входите в 2025 год? Будут ли изменения в стратегии работы с командой?

— Однозначно. В этом году, помимо прочего, был тренд на возвращение в Россию людей, которые некоторое время назад приняли решение выехать. Я задал вопрос людям, которые вернулись — и людям, которые не уезжали — что определило их выбор. И ответ был один и тот же: они поняли, что можно жить где угодно, но они хотят проходить сложности и трудности с людьми, которых любят. И эти люди здесь.

В следующем году я хотел бы создать такой климат и такие возможности, чтобы у команды появилась общая реальность, общие увлечения, общие хобби — чтобы они хотели работать именно в этом коллективе. Поэтому я планирую включить в нашу стратегию создание сообщества внутри компании.