Мягкость преодолевает твердость, говорил древнекитайский философ Лао Дзы. В серии дискуссий «Спросите женщину» РБК Петербург обсудил сложные для российского бизнеса проблемы с руководительницами компаний, предполагая, что их управленческий опыт содержит важные подсказки, отличные в деталях от традиционного мужского. На рубеже 2023 — 2024 годов редакция обсудила с участницами проблему развития в «густом тумане» — как можно строить и выполнять планы, если будущее постоянно и резко меняется?
Рассказывая о способах управления в нестабильности, руководительницы делали акцент на таких навыках как умение отступить, собрать силы, изменить вектор — маневренность оказывается эффективнее лобовой атаки. Компании, готовые к быстрой подстройке, не боящиеся ошибок, а также эмпатичные к своим сотрудникам, легче переживают волатильность.
«Динамический дизайн»
В готовности постоянно меняться, приспосабливаясь к нестабильности мира, и решать проблемы по мере поступления, — главный залог успеха современных бизнесов, считает Елена Плахтий, генеральный директор общественного пространства «Бенуа 1890» и директор по маркетингу ГК «БестЪ», более четверти рынка работающей в петербургском девелопменте. «Приведу пример: на один из объектов компании пришли дизайнеры, предложили свою концепцию, но нам не понравилась. В результате, мы все переделывали на месте, обсуждая в процессе изменения, и на выходе получилось абсолютно другое решение, полностью нас устроившее, — рассказывает бизнес-леди. — В тот момент в компании появился специальный «термин» — динамический дизайн; он обозначает, что мы можем важные решения принимать быстро и сейчас, и так же быстро принятые решения менять».
Мы в компании ввели специальный термин — динамический дизайн, подразумевая, что можем принимать решения быстро и сразу, и так же быстро все менять
В качестве примера Елена рассказала, как в течение года трижды поменялась концепция проекта: «Изначально на Аптекарской набережной хотели построить апарт-отель. И, так как здание видовое, мы решили: сделаем там номера De lux, будем их продавать, люди будут счастливо жить с видом на Неву. Оказалось, спроса на такие апартаменты нет, потому что люди рассматривают апарты как инвестпродукт, им нужны небольшие студии под сдачу в аренду. Окей, пересмотрели концепцию — будем строить бизнес-центр. Но город неожиданно меняет высотный регламент, и бизнес-центр тоже становится не интересен. В итоге вышли в новый сегмент — сделали самый большой в Петербурге коворкинг».
«Портрет арендатора коворкинга в последние два года тоже сильно изменился. Компании стали более подвижными: могут резко сузиться, могут набрать на проекты новых людей и расшириться. Нам, как арендодателю, тоже приходится быть гибкими и учиться реагировать быстро», — добавляет Елена Плахтий.
«Теперь вообще ничего не страшно»
Анне Красовской, основателю «Кондитерской Анны Красовской», «Багетной мастерской», «Бистро 54», пришлось пережить глубокий шок на старте бизнеса, когда они вдвоем с Владленой Устименко запустили первый проект прямо накануне пандемии. «Мы, две девушки, без инвесторов, без стабфонда, сделали бренд, организовали производство, наняли людей и… были в ужасе. Настолько испугались и настолько разогнались, что теперь нам вообще ничего не страшно», — вспоминает о пережитом опыте Анна. Адреналиновый «разгон» дал хороший результат: неожиданно в 2020-м, когда многие кафе и рестораны закрывались, снижали обороты, «Кондитерские Анны Красовской» выросли на 35% — открыв интернет-магазин и создав альтернативный канал продаж, не требующий ни хранения, ни арендных площадей.
В 2022-м шоковая ситуация повторилась. «Хорошо помню: 7 февраля мы подписали аренду второго помещения, вошли в ремонт, а 24-го начинается СВО, и мы опять вот сидим и думаем: не откатить ли назад — не отказаться ли от аренды, пока не поздно», — рассказывает Анна.
И вновь решили — не сворачивать. «Ужасная была ситуация, когда все поставщики 1 марта пишут письма о повышении цен на 30%, и при этом непонятно, будут ли поставки. А мы полностью завязаны на французский шоколад, на испанскую миндальную муку, на итальянское фруктовое пюре. Русского ничего нет вообще!» — говорит Красовская.
Но получилось, что переживаемый рынками стресс пошел на пользу фирме. «Брендовый сегмент люкса просто взял и ушел из России, бросив своих клиентов. А мы остались, и к 8 марта выпустили пирожные в виде сумочек только что ушедших западных брендов: Биркин, Шанель и так далее. Кто-то поаплодировал, кто-то сказал: «Красовская хайпанула». Но это было совпадение чистой воды. На подготовку запуска проекта из 8 пирожных уходит почти полгода, на производство только одной формы — 2-3 месяца необходимо. Так что, это был удачный ход, но нам с ним повезло», — делится своей историей Анна.
«Шок длится от 5 минут до 5 дней»
Соосновательница сети детских игровых пространств «КидБург» Оксана Орлова тоже уверена, что российский бизнес за последние годы приобрел иммунитет от страха. «Мне кажется, шок у любого гражданина нашей страны проходит в срок от 5 минут до 5 дней. Ты вынужден адаптироваться, и я уже не вижу таких вызовов, с которыми невозможно было бы справиться. По крайней мере, в нашей отрасли таких нет», — говорит она.
Детский город профессий «КидБург», один из ключевых игроков российского рынка edutainment (обучение через развлечения), ожидаемо сильно пострадал в период пандемии, значительно снизив темпы роста и обороты. «Тогда мы столько пережили, что изменения на рынке последних двух лет не стали сильно драматичными или травмирующими. Реагировать на вызовы в бизнесе приходится каждый день», — отмечает Оксана Орлова. Так, в начале 2023 г. российским учредителям пришлось расстаться с иностранными инвесторами.
«Планируем потихоньку растить компанию. Прошлый год стал очень успешным: у нас была возможность разработать еще один продукт, который хотим вскоре запустить, и мы освоили новый вид деятельности — на своих площадках открыли кафе, довольно востребованные. Мы продолжили наращивать сеть, открыв один свой проект и второй по франшизе, и будем продолжать поступательное развитие», — делится планами Орлова.
«Мы, женщины, не можем лечь на диван»
Агропромышленной комплекс оказался одним из наиболее пострадавших от западных санкций. «Высветилось то, о чем мы всегда знали: все наше сельское хозяйство в зависимости от импорта на 90%. У нас нет семян, генетики, машин, у нас нет ни одного трактора, который бы производили в России. А ведь сельское хозяйство сейчас — это высокие технологии: у меня на каждом поле GPS-датчики стоят, беспилотники летают, все свиноматки ходят с чипами», — вспоминает пережитое весной 2022 г. генеральный директор «Идаванг Агро» Татьяна Шарыгина.
В сельском хозяйстве Татьяна Шарыгина оказалась случайно: просто в 2004 г. решила помочь купить свиноферму датским фермерам, инвестировавшим в российский бизнес. А несколько лет спустя оказалась хозяйкой двух ферм, выращивающих 340 тыс. свиней в год и 15 га земли, с которых собирают ежегодно 30 тыс. тонн зерна на прокорм поголовья. «Вдруг стало очевидным, что мы без импортных семян не можем, так как шведская пшеница дает 30 центнеров с гектара, а российская, к примеру, три. Урожайность за два года упала, и, чтобы достичь уровня 2018 года, нужно лет десять. А мои свиньи едят 240 тонн зерна в сутки. Шесть вагонов я должна доставить им, что бы там ни происходило на рынке», — продолжает Татьяна.
По ее словам, санкции не выбили из колеи, но неожиданностью стало другое: понимание, что опереться можно только на себя. «Во всем мире фермеры кооперируются, и это усиливает их позиции. Но у нас боятся договориться, — рассуждает Татьяна Шарыгина. — Помогло осознание того, что не надо сдаваться, и того, что мужчин надо поддерживать, потому что мы, женщины, не можем себе позволить лечь на диван лицом к стенке и плакать. Я стала гораздо больше времени проводить на ферме в разговорах с сотрудниками, они у меня молодые, средний возраст — 36 лет. Важно давать людям поддержку, излучать оптимизм и уверенность. Моей первоочередной задачей было сохранить стабильность и служить якорем спокойствия для команды».
Я стала гораздо больше времени проводить на ферме в разговорах с сотрудниками, они у меня молодые. Первоочередной задачей было служить якорем спокойствия для команды
«Бесшовный» переход
В отличие от 2022-го, в 2023 году реализовывались уже долгие и сложные проекты. Здесь требовались soft-skills, отмечает управляющий Северо-Западным филиалом банка «Открытие» Зарина Плукчи, которая занимается интеграцией бизнес-процессов регионального филиала в систему ВТБ. «Главная задача, которую я перед собой ставлю — провести процесс так, чтобы клиенты не почувствовали никаких неудобств и вообще бы не заметили, что внутри банка что-то происходит», — рассказывает Зарина Плукчи. При этом интеграция двух банков должна пройти «бесшовно» и для сотрудников финансово-кредитных учреждений. «Самое ценное, что есть у любой компании — это люди. Поэтому в период масштабных внутренних корпоративных изменений руководителю необходимо думать о команде», — говорит Зарина Плукчи.
«Мне нравится масштаб бизнеса и масштаб задач. Усовершенствование бизнес-процессов — очень интересный проект. Благодаря этому и клиенты, и сотрудники получают более выгодные условия, работают с более продвинутой технологической поддержкой. При этом задачи по развитию бизнеса никто не отменял, и мы весь год их успешно выполняли. Шли в ногу с рынком, привлекали новых клиентов, выдавали корпоративные и розничные кредиты, создавали новые продукты. Работать было сложно, но интересно», — резюмирует Зарина Плукчи.
Совместить «волшебное» и «земное»
Сегодня бизнес требует в том числе быстрых нестандартных шагов, уверена Мария Грудина, основатель и идеолог курорта «Первая линия. Health Care Resort». «Я — идеолог, формирую стратегический «вижн», и не очень люблю погружаться глубоко в «земные» тактические задачи. Но последние два года потребовали совмещения «волшебного» и «земного» подходов. На фоне кадрового дефицита все компании столкнулись с ростом фонда оплаты труда. Когда увидела, что с 2020 года расходы на ФОТ повысились на треть, то поняла, что настало время для принятия управленческих решений. Переформатировала структуру менеджмента: теперь у меня есть «тактические» люди внутри команды, и есть стратеги, методологи, которые под каждую задачу подбирают решения, оптимизируют затраты и формируют кадровый резерв», — рассказывает бизнес-леди.
В процессе оптимизации процессов Мария Грудина приняла совсем не «экономичное» и в текущей реальности нетривиальное решение — нанять генеральным менеджером компании иностранного специалиста. «Мне очень понравилась идея — самой формировать тренды. Мне важно поддерживать образ и содержательную суть курорта мирового уровня, чтобы, попав в «Первую линию», гость ощущал себя в международном пространстве по уровню комфорта и сервиса».
Пригласив в команду топ-менеджера-экспата, я понимала, что поступаю нестандартно, но мне понравилась идея самой формировать тренды
Пройдя перестройку процессов, компания выводит в сентябре проект в новом формате. «Наш новый проект — биохакинг-центр откроется в апарт-отеле Well, и станет площадкой, где собраны современные технологии, позволяющие человеку перезагрузиться, максимизировать потенциал своего здоровья, снизить биологический возраст — всего за пару часов и в городском формате», — приводит пример развития бизнеса Мария Грудина. Отвечая на вопрос о способах адаптации менеджмента к нестабильности, она говорит: «Самое главное — это то состояние, из которого человек принимает решение. Потому что поменяться, по большому счету, может все, но важно управлять собой, своим состоянием на самых разных уровнях. Это нужно соединять. И проекты, и продукты в моей отрасли, которые этот принцип воплощают, уже меняют отрасль».