В августе исполнилось 15 лет российской группе ИТ-компаний ITglobal.com. Компания была пионером российских «облаков» — первым сервис-провайдером компании VMware в СНГ и первым отечественным игроком, предоставляющим облачные услуги. После продажи оператора «ИТ-Град» (с него началась история ГК) компании МТС, ГК ITglobal.com стала развиваться по нескольким направлениям: сейчас она продвигает российский софт на международном рынке (более 10 подразделений в мире), вкладывает деньги в стартапы, управляет Технопарком в Севастополе и культурным пространством «Третье место» в Петербурге. Редакция спросила основателя ГК ITglobal.com Дмитрия Гачко о самых прибыльных и самых динамичных направлениях российского IT-бизнеса, сложностях в развитии венчурного рынка и о том, как айтишному бизнесу окупить покупку исторического особняка с охранными обязательствами.
Сколько стоят «облака»?
— В 2019 году вы продали «ИТ-Град» за 2,5 млрд руб. Стала ли сделка с МТС поворотным моментом — именно она обеспечила инвестиционный ресурс для роста ГК ITglobal.com? И насколько выгодной была сделка — если бы продолжали растить компанию самостоятельно, сейчас бы продали ее дешевле или дороже?
— Сейчас бы «ИТ-Град» стоил дороже. Я могу судить об этом по тому, что объем бизнеса облачного сегмента, который у нас развивается в составе ГК ITglobal.com — больше бизнеса «ИТ-Град» в момент продажи. Был очень существенный рост облачного сегмента в 2022-2023 году: многие российские компании «переехали» с иностранной инфраструктуры хранения данных на российскую. К этому добавились логистические проблемы, мешающие оснастить собственную ИТ-инфраструктуру компаний оборудованием — в итоге, спрос на российские облачные хранилища вырос кратно. К тому же, развиваясь самостоятельно, а не внутри МТС, наш облачный провайдер обладал бы мощным брендом и рыночной долей к данному моменту. Сам рынок вырос за последние 10 лет в 70 раз. Оценивая игроков, представленных сейчас на рынке, могу сказать, что «ИТ-Град» был бы третьим или вторым в стране.
— Вы жалеете, что продали тогда — получается, преждевременно?
— Нет. Цена, полученная в тот момент за компанию, была справедливой (другое дело, что МТС не рассчитался с нами полностью). Сам опыт большой сделки тоже важен. Все считают, что успешный предприниматель — это тот, кто построил успешный бизнес, но это не так. Предприниматель – тот, кто построил успешный бизнес и его продал, и снова построил успешный бизнес. Та сделка была своего рода инициацией в предпринимательстве. Что касается инвестиционного ресурса, то полученные за облачного провайдера деньги мы вложили очень быстро, поэтому их нельзя считать базой для сегодняшних проектов группы. Мы всегда много зарабатываем и много вкладываем; нам всегда не хватает. В чем еще было значение продажи «ИТ-Града» — с этой точки началось международное развитие нашего бизнеса. Сохранив себе провайдера, мы бы, очевидно, продолжили фокусироваться на облачном рынке внутри России.
Предприниматель – тот, кто построил успешный бизнес и его продал, и снова построил успешный бизнес. Та сделка была своего рода инициацией в предпринимательстве.
Как угадать тренд и выжить
— Вы были одними из первых, сделавшими ставку на облачный сегмент. Как получилось угадать технологический тренд, который позже «рванул» — по каким признакам?
— Меня завораживала технология серверной виртуализации. Когда ты понимаешь, что есть такие удивительные новые возможности, то остается либо восторженно ими пользоваться и рассказывать другим, либо — строить на них бизнес.
Когда облачный рынок еще не существовал, появилась компания VMware. Она продвигала технологию серверной виртуализации, осознанной потребности в которой у пользователей, конечно, не было. Но будучи IT-директором в компании, я наблюдал, что оборудование в любой обычной серверной использовалось только на 10-15%. Виртуализация позволяла радикально увеличить эффективность и гибкость — стало ясно, что можно продавать эту эффективность как услугу.
«ИТ-Град» стал не только первым в России сервис-провайдером облачных решений, но и первым в Европе. Но самая большая проблема — не угадать перспективный тренд, а добежать до того момента, когда рынок вырастет. «ИТ-Град» получил эффект от того, что был признанным лидером мнений в облачных решениях. Мы стали миссионерами этой технологии — занимались популяризацией, рассказывая о том, то такое вообще виртуализация и облака. Первые два года мы даже маскировались под другие, смежные, технологии, чтобы продавать наши решения с малопонятным людям функционалом. И проблема в том, что бежать впереди рынка нужно долго.
В какой-то момент заказчики, послушав нашу песню про новые технологии, стали говорить: а можно вы свое классно построенное облако продадите нам в виде оборудования? Мол, мы аутсорсингу в принципе не доверяем, а хотим иметь такую систему у себя. В результате у нас появилось направление IT-интеграции; оно и маржинальное, и транзакционное — осуществил продажу, сразу заработал деньги. Эта почти случайная находка позволила нам пережить этап становления рынка и вырасти. Ведь облачный бизнес требует постоянных инвестиций — надо покупать оборудование, которое окупится только через три года. Чем быстрее растешь, тем больше оборудования надо покупать, а банки и лизинговые компании не верят новой фирме. Как раз на этом этапе мы продали две системы хранения данных заказчику, а всю прибыль вложили в третью — для себя. Так и росли в качестве облачного провайдера и интегратора одновременно.
Чем быстрее растешь, тем больше оборудования надо покупать, а банки и лизинговые компании не верят новой фирме. Как раз на этом этапе мы продали две системы хранения данных заказчику, а всю прибыль вложили в третью — для себя. Так и росли в качестве облачного провайдера и интегратора одновременно.
Конвейер производства стартапов
— В какие IT-технологии вы верите сейчас, на что делаете главные ставки?
— Я фокусируюсь на выращивании IT-компаний — они создают продукты, необходимые российскому (в перспективе — и международному) рынку, используя все доступные технологии. Внутри ГК ITglobal.com есть несколько направлений, среди них главный объект приложения моих усилий — «ИТ Гараж»: стартап-студия, которая должна стать конвейером по производству продуктовых IT-фирм.
— Есть уже выращенные фирмы?
— Да, четыре года назад мы профинансировали два стартапа — SimpleOne и vStack. Первый, SimpleOne — большой программный продукт, ближайший аналог американской ServiceNow. Это платформа для организации внутрикорпоративных услуг (IT, HR, R&D, бухгалтерия, безопасность, обучение и пр.), относящаяся к системам Enterprise Service Management. Она включает и CRM-систему для корпоративного сегмента, и другие модули, которые можно бесконечно развивать. Вторая компания, vStack — разработчик решений облачной виртуализации. Мы много лет пользуемся платформой VMware; все время думали о том, чтобы сделать что-то похожее — наконец, решились. Это сложный шаг и с технологической, и с рыночной точек зрения, но в облачной виртуализации у нашей команды достаточно глубокие компетенции, чтобы рассчитывать на серьезный успех. Санкции в данном случае помогают: полноценной замены VMware у российских пользователей нет.
Мы планируем сформировать в «ИТ Гараж» 25 стартапов, все — продуктовые компании, и за 7 лет они должны вырасти. Мы следим за тем, чтобы они росли правильно, помогаем им организовать первые продажи через ГК ITglobal.com и занять рыночные доли.
— В России было много запусков стартап-инкубаторов, но мало историй успеха стартапов. Вы понимаете, как организовать стартап-конвейер лучше, чем делали предшественники?
— Мы не классический инкубатор, у нас формат стартап-студии.
— В чем разница?
— Прежде всего, в том, что мы сами придумываем, что хотим сделать, анализируя рынок и опыт работы ГК, сопоставляя свободные ниши с наличием соответствующих компетенций. Тогда мы выделяем бюджет, инвестируем его и растим стартап по своему плану. Классический венчурный инвестиционный фонд действует по-другому: приходите, говорит, показывайте цветные красивые презентации, делайте питчинг ваших проектов — мы выберем и дадим вам сколько-то денег. Я вхожу в разные клубы инвесторов, тоже смотрел питчинги — для меня это не работающий механизм.
Мы сами придумываем, что хотим сделать, анализируя рынок и опыт работы ГК, сопоставляя свободные ниши с наличием соответствующих компетенций. Тогда мы выделяем бюджет, инвестируем его и растим стартап по своему плану.
— Чем плохи питчинги?
— Ничем не плохи, интересны для развития кругозора. Но позиция нашей ГК — либо мы сами порождаем проект, либо входим в него так, чтобы полностью контролировать. Иначе просто не получается желаемого результата.
— Вы ставите перед стартапами финансовые цели?
— Да, конечно. Из профинансированных 50 стартапов мы хотим получить 25 компаний с капитализацией в 1 млрд руб. каждая. Первую нашу компанию, SimpleOne, мы оцениваем в 2,5 млрд текущей капитализации. В этом году у них план — заработать выручку в 450 млн руб., в прошлом году было 200 млн, в позапрошлом было 50. То есть, они демонстрируют быстрый рост. vStack тоже вышел на рост выручки, и поскольку объем рынка, на котором он работает, в России оценивается в 200 млрд руб., его капитализация должна превысить запланированный 1 млрд довольно быстро. План в 25 млрд суммарной капитализации для «ИТ Гараж» через 7 лет — вполне реалистичный.
— У вас только собственные стартапы или со стороны берете тоже?
— Хотя пока — только собственные, мы заинтересованы в притоке «свежей крови» — и новых проектов, и новых инвесторов.
Полезный венчур, вредные гранты
— Почему венчурный рынок не сложился в России — даже в «тучные годы», когда и стартапы массово создавались, и денег для инвестирования было в избытке?
— Я думаю, что тучные годы не закончились — они только начинаются. Что касается венчурного потока, то он был достаточно мощным. В моей среде все предприниматели активно инвестировали разными способами. В том числе, были те, кто вкладывали по $10 — 50 тыс. в стартапы. Проблема в том, что фокус инвестиций всегда был направлен на запад. В российские компании почти никто не вкладывал — либо вкладывали в компании, созданные в России с целью дальнейшего переноса на американский рынок.
Чем хорош американский рынок – тем, что там всегда есть кому продать компанию. Там построена бесконечно длинная цепочка венчурных инвестиций, от бизнес-ангелов до гигантских фондов. В России есть первые звенья этой цепи. Вы можете войти в стартап как бизнес-ангел и потом, когда проект немного вырастет, найти небольшие фонды для доинвестирования. А покупатели следующего уровня в России — это уже Сбер, МТС, ВТБ и пр. Покупая бизнес, они сразу начинают использовать его внутри корпорации, как потребители. У них нет цели заработать на этом бизнесе, продав его на следующем круге, потому что, во-первых, некому продавать, а во-вторых, изначально нет такой задачи. Поэтому через некоторое время проект либо умирает, либо становится подразделением этой большой системы. Рыночная эффективность его продуктов, соответственно, уже никому не интересна — в этом проблема. Я считаю, что, если у Сбера, ВТБ и других корпораций есть деньги, чтобы покупать проекты, пусть они отдадут эти деньги в какие-либо национальные фонды и будут участвовать как соинвесторы, но не как операторы венчурного процесса.
— Государство отчасти заменяет собой венчурных игроков, предоставляя гранты и субсидии. Ваши IT-проекты пользуются этими средствами?
— Нет, и я этому рад. Я считаю, что государственное инвестирование венчурных проектов оказывает только негативное влияние. Я наблюдал за стартапами, которые получили гранты — они совершенно деформированы. Это не рыночные игроки, их главный навык — умение потреблять гранты. У меня есть стойкое убеждение: государству нужно выдать каждой бабушке в нашей стране по миллионному сертификату на венчурные инвестиции. Уверен, что российские пенсионерки вложат деньги эффективнее, чем государство — хотя бы потому, что сама система распределения грантов стоит больших денег.
У меня есть стойкое убеждение: государству нужно выдать каждой бабушке в нашей стране по миллионному сертификату на венчурные инвестиции. Уверен, что российские пенсионерки вложат деньги эффективнее, чем государство — хотя бы потому, что сама система распределения грантов стоит больших денег.
Русская Кремниевая долина
— Зачем вы основали технопарк в Севастополе и почему именно там?
— Зачем — чтобы создать русскую Кремниевую долину. Хотелось бы, чтобы примерно 5 тыс. человек с компетенциями в сфере IT, робототехники и, возможно, микроэлектроники (мы инвестируем в электронику, она связана с IT и близка к ней) работали в одном месте, обогащая друг друга идеями и ресурсами, а также привлекая внимание тех самых венчурных инвесторов. Желательно, чтобы не было якорных компаний-арендаторов, хотя с ними проще, чтобы было разнообразие. Один из резидентов — наш «ИТ Гараж», и для него Технопарк — потенциальный источник той самой венчурной «свежей крови».
Технопарк «ИТ Крым» — большой проект, у нас маленькие не получаются. По проекту это будет 50 тыс. кв м, включая и стройку, и реконструкцию старых зданий города Севастополь. Сейчас мы заканчиваем ремонт первого здания. Оно вводилось в эксплуатацию поэтажно, так что на 70% уже заполнено резидентами. Приступаем к проектированию второй очереди Технопарка — самого большого по площади здания.
Почему в Севастополе — очень давно у меня появилась идея, что российскую Кремниевую долину нужно создавать в Крыму. Поездив по миру, в том числе, по Соединенным Штатам, я убедился, что много хороших айтишников сконцентрировано там, где комфортно жить. При этом, среди российских квалифицированных айтишников был распространен своего рода дауншифтинг, когда они переезжали со своим ноутбуком в бунгало в Таиланде или, скажем, Индии. Однако по мере взросления, создания семей, многие специалисты хотели бы вернуться в свою культурную среду, дать детям образование на русском языке, и так далее, но сохранить преимущества теплого климата. Севастополь в этом смысле — идеальное место для концентрации айтишников.
Помимо климата и наличия моря, Севастополь обладает плюсами настоящего, не курортного города: здесь развита социальная инфраструктура и культурная среда — есть хорошие театры, например, любимый мной Театр Луначарского. Здесь, переходя к нашей профессиональной специфике, работает сильный университет. Севастопольский государственный университет — крупный вуз: он обучает 12 тыс. студентов и имеет специализированные институты в своей структуре, включая институт ядерной физики с собственным ядерным реактором. Для Технопарка университет — источник кадров и научного партнерства, а также соучредитель «ИТ Гараж». Мы тесно взаимодействуем с ректором; у нас большая программа совместных действий.
Айтишники заземляются
— Вы приобрели особняк Гурьевых-Нарышкиных на Литейном проспекте в Петербурге; сделали его публичным пространством «Третье место». Это большой памятник, требующий серьезных и длительных инвестиций — зачем они вам, дают ли эффект для основного бизнеса?
— У айтишников есть проблема: мы хотим заземляться. Как шутят в нашей среде, первое, что делает айтишник, когда у него появляются свободные деньги — покупает недвижимость. Так мы компенсируем дефицит материального в работе. Наша команда — наглядное подтверждение этого тезиса: отсюда и Технопарк, и культурное пространство «Третье место» и еще новый проект IT-дача. Это территория в Евпатории, бывший санаторий, который мы перестраиваем под формат база отдыха — коворкинг, когда айтишники могут привозить семью отдыхать на море, а сами параллельно работать, проводить командные стратсессии, семинары и так далее.
У айтишников есть проблема: мы хотим заземляться. Как шутят в нашей среде, первое, что делает айтишник, когда у него появляются свободные деньги — покупает недвижимость. Так мы компенсируем дефицит материального в работе. Наша команда — наглядное подтверждение этого тезиса: отсюда и Технопарк, и культурное пространство «Третье место» и еще новый проект IT-дача.
Возвращаясь к Третьему месту, скажу, что денежных мотивов в этих инвестициях немного — проект ближе к меценатскому, чем к коммерческому. Мы приспосабливаем особняк к современному использованию; соответствующий проект выстрадан, подготовлен и вскоре поступит на рассмотрение КГИОП. В части здания, не являющейся памятником, откроется отель, который обеспечит возврат некоторой доли инвестиций в особняк за длительный срок. Что касается галереи, работающей в пространстве «Третье место», спектаклей и других активностей, связанных с искусством, то нам приятно тратить заработанные в IT деньги именно так.
Кроме того, мы стараемся технологически связать IT и сферу искусства. Например, мы зарегистрировали фонд Third Place для поддержки искусства, и в его рамках развиваем идеи коллективного владения картинами через токенизацию объектов реального мира (до сих пор владение через токены распространялось на цифровое искусство и не решало задач, связанных с поддержкой старых музейных коллекций или возвращением шедевров в Россию).
Мы обсуждаем с Эрмитажем возможность партнерства по токенизации. Также мы развиваем технологическую платформу для коллективного владения объектами искусства и управления правами на них. Кроме того, пространство «Третье место» — просто место, в котором айтишникам комфортно заземляться вместе: проводить корпоративы, презентовать сообществу свои новости, давать мастер-классы студентам, и так далее.
Как не потерять деньги
— В данный момент какие из направлений IT-бизнеса самые доходные?
— В нашей группе до сих пор интеграторский бизнес, один из самых традиционных, приносит наибольший доход. В последние два года его вклад только вырос — когда произошли поломки логистических цепочек, преимущество получили те, кто сумел обеспечивать новую логистику. Наша особенность — в том, что, не являясь крупными интеграторами, мы имеем наработанные годами компетенции в выборе и эксплуатации оборудования. У нас работает большой штат инженеров, который использует то же оборудование внутри нашей компании; их опыт помогает в продажах. Наконец, у нас много зарубежных представительств, занятых в том числе закупкой необходимой техники «на местах». Сейчас появился совершенно новый поток клиентов, которые раньше закупали через своих «карманных» интеграторов, а теперь ищут на рынке более умелых поставщиков.
— Когда в пятнадцатилетней истории группы вам приходилось терять серьезные деньги и какие выводы вы в результате сделали?
— Никогда не подписывать документы без юристов — самый важный вывод. Два раза мы на этом потеряли серьезные деньги. Один раз — когда мы хотели построить филиал Технопарка в Калининграде, и нас обманули с недвижимостью. И был еще один кейс, когда мы подписали договор, не очень понимая его последствия.
Никогда не подписывать документы без юристов — самый важный вывод. Два раза мы на этом потеряли серьезные деньги.
В IT много сложностей — технологических развилок, требований к «железу», к навыкам специалистов, к затратам на персонал — но есть важный плюс. Среда, с которой мы работаем — контрагенты, клиенты, потребители — состоит в основном из людей с техническим бэкграундом, и эти люди более склонны доверять друг другу и выполнять договоренности, чем представители других сред. Конечно, люди в IT могут подвести, сорвать сроки и пр., но сознательно ставить ловушки — такое случается крайне редко. Когда айтишники заземляются, они видят эту разницу и лишний раз осознают преимущества нашей сферы бизнеса.
— Почему вы сказали, что тучные годы еще только начинаются?
— Мне кажется, что и бизнес, и просто небедные граждане всю дорогу занимались тем, что выводили заработанные деньги из России. Я считаю, что если их начнут вкладывать в России, то неизбежно начнутся тучные годы. Во всяком случае, в IT-бизнесе и, шире, в венчурной сфере я наблюдаю признаки этой перемены.
