Гостиничный бизнес 2020: метод Мюнхгаузена в действии
Материалы выпуска
Гостиничный бизнес 2020: метод Мюнхгаузена в действии Экспертиза «Сейчас не экономический кризис, как было в 90-е, а гуманитарный» Экспертиза Совсем другие люди: мифы о будущем ресторанного бизнеса Экспертиза Дистанционный канал Решения Бизнес ждет резкого повышения спроса на франшизы и экосистемы Инструменты
Экспертиза Санкт-Петербург и область
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска

Гостиничный бизнес 2020: метод Мюнхгаузена в действии

Генеральный директор первого в Калининграде пятизвездочного отеля Crystal House Suite Hotel & SPA Маргарита Звонок – о кризисном шоке, стратегии выживания «остановленных на взлете» и посткоронавирусной реальности

Гостиничная отрасль — одна из наиболее пострадавших в результате «коронакризиса». Перекрытие внутренних и внешних туристических потоков, по сути, обнулило доходы отельеров, поставив их на грань выживания. Посткоронавирусная реальность, в свою очередь, может изменить предпочтения потребителей, обеспечив преимущества особым форматам проживания. Об успешном «прыжке над пропастью», кризисной трансформации и неожиданных последствиях пандемии в интервью РБК+ рассказала генеральный директор отеля Crystal House Suite Hotel & SPA Маргарита Звонок.

ПРЕРВАННЫЙ ПОЛЕТ

— Давайте попробуем воспроизвести динамику развития «коронакризиса» глазами руководителя отеля? Как развивалось ваше отношение к ситуации?

— Наш отель очень молодой, ему всего два с половиной года. По сути, только в начале 2020-го мы вышли из периода стартапа — выстроили команду, наладили бизнес-процессы, отшлифовали заявленный сервис и подготовили оптимистичный бюджет на текущий год. Низкий сезон — январь и февраль — прошли довольно спокойно, понимая, что бизнес встал на плановые рельсы и уверенно идет на взлет. Мы, как приличный, хорошо управляемый «Боинг» взяли разгон, радуясь глубине продаж и объему бронирований на предстоящий высокий сезон.

Однако в конце марта полет был прерван, случилась жесткая посадка. Никто не мог поверить, что это не сон, и что это происходит в масштабах всей страны. Были закрыты рестораны, спа-зоны, через неделю перестал работать на прием туристов аэропорт. За первые десять дней обвала мы прошли буквально все стадии: от отрицания (нет, этого не может быть) до липкого страха и отчаяния (рушится все, что удалось построить). В дополнение ко всему угнетала неопределенность по поводу масштаба угрозы здоровью гостей и сотрудников.

За первые десять дней обвала мы прошли буквально все стадии: от отрицания (нет, этого не может быть) до липкого страха и отчаяния.

— Как развивалась ситуация далее?

— Мы начали подсчитывать потери и испытали настоящий шок. Наш номерной фонд — очень высокого уровня, как и само здание. Все это хозяйство требует серьезных затрат на содержание. Кроме того, мы два года настраивали сервис, собирали команду, а это не простая задача: квалифицированные менеджеры — штучные люди с правильными личными качествами и их необходимо не только найти, но и дополнительно обучить. Мы — единственный в Калининграде пятизвездочный отель, и, к примеру, только мы можем предложить услуги батлера — человека, сопровождающего гостя. Это, по сути, личный помощник, который может организовать экскурсии, персональный ужин в ресторане или на видовой террасе пентхауса, встретить в аэропорту, профессионально разобрать или собрать чемодан, привести в порядок одежду и так далее. При этом он эрудирован, воспитан и легок в общении на любые темы. Это наша элита. Люди — это вообще ценнейший актив, в который были вложены серьезные ресурсы, и нельзя этот актив потерять.

Наконец, ближе к концу апреля пришло окончательное принятие: нам придется с этим жить, и жить долго. Знаете, как говорят: «Прорастай, где стоишь» или, иначе, «Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть». Вот и с нами так же.

— Что было самым сложным в острой фазе кризиса?

— Самое сложное — неопределенность, невозможность оценить временные рамки простоя бизнеса. Когда есть конкретика, ставишь флажок на крайнюю дату и думаешь, как латать дыру, как складывать слово «счастье» из того, что есть. И главное, понимаешь, что говорить людям, персоналу, чтобы не обмануть их ожидания. Их доверие в перспективе крайне важно.

Многие выстроенные представления о людях, бизнес-процессах, даже о месте, в котором живешь прошли переоценку. Думаю, потом мы будем часто вспоминать этот необычный опыт. Кто как вел себя в это время, кто как проявил себя.

АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ

— Какие основные антикризисные шаги вы предприняли?

— Главная задача формулируется очень просто: нужно дотянуть до того момента как бизнес сможет снова работать на полную мощность. У этой задачи есть два пути решения — сэкономить и заработать (конечно, в тех рамках, которые были очерчены законодательно).

Мы предельно ужались, стараясь при этом сохранить костяк команды. Ресторан перешел на дистанционную доставку готовых блюд и полуфабрикатов из специального меню. Спа— центр стал зарабатывать на продаже с доставкой косметических средств по уходу за телом. Как раз перед пандемией мы успели обновить и дополнить линейку премиальных брендов: Elemis, Anne Semonine, Ligne St. Barth, La Sultane de Saba. Розничные продажи пошли на удивление хорошо, мы серьезно «подчистили» складские запасы.

Внедрили также тариф «Кристальная изоляция» для длительного проживания гостей по цене аренды квартиры с усиленными санитарно-эпидемиологическими мерами. Еще один шаг — система бронирования сертификатов, то есть продажа проживания с открытой датой. Все эти «темки» обеспечили ручейки живых денег, а вкупе с ужатыми зарплатами у всех без исключения сотрудников — надежду на успешный прыжок над пропастью.

— Пользовались ли вы государственными программами поддержки, направленными на компании из наиболее пострадавших отраслей?

— Помощь государства в этой ситуации, думаю, следует рассматривать как рыбку, которую один раз проглотил и забыл. Очень опасно в этой ситуации «подсесть» на ожидание следующей рыбки, ничего не предпринимая по поводу обретения удочки.

Помощь государства в этой ситуации, думаю, следует рассматривать как рыбку, которую один раз проглотил и забыл.

Кроме того, важен вопрос о своевременности поддержки. Весь апрель мы ожидали каких-то конкретных решений по поддержке бизнеса. Экономика в этой ситуации выглядела как засбоивший в полете самолет. Пока есть запас набранной высоты (читай, накопленный для выживания ресурс), важно вовремя принять волевое решение, либо же есть угроза проскочить точку невозврата.

К тому же, учитывая тот факт, что Калининградская область со всех сторон окружена странами Евросоюза, информация о поистине беспрецедентных мерах поддержки, реализованных различными правительствами, доходила, что называется, из первых рук и подогревала градус нашего ожидания.

Как представитель пострадавшей отрасли мы, конечно, подали заявку на субсидию за апрель—май, а также на годовой зарплатный кредит под 2%. Под все необходимые критерии льготного кредитования и субсидирования мы подпадаем. Но пока все решения о финансировании — на стадии рассмотрения, хотя на календаре последние дни июня.

Мы как тот барон Мюнхгаузен, оставивший свой исторический след на землях Кенигсберга, пытаемся вытащить себя сами. Он, говорят, был большой шутник, но правда в том, что расчет только на свои силы — самый эффективный способ выживания во все времена.

ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМАНДЫ

— Какие открытия посетили вас в ходе коронакризиса? На какие вещи удалось взглянуть по-новому?

— Такие сложные времена, как весы беспристрастной Фемиды, — на одной чаше добавилось неоднозначности в бизнес-рисках такого дорогостоящего инвестпроекта, причем как в стратегии, так в тактике, на другой, возможно, более весомой, — пришла ясность кто есть кто. Проявились люди, как будто стекло протерли.

К примеру, для меня удивительным оказался тот факт, что собственник холдинга (предприниматель Юрий Дмитриев – ред.), прагматичный и требовательный бизнесмен, предпочитающий разговаривать на языке цифр и конкретных финансовых результатов, в начале апреля по собственной инициативе организовал акцию продовольственной помощи одиноким и одиноко проживающим пенсионерам и инвалидам, тем, кому неоткуда ее ждать. Он сказал тогда: «Ребята, сейчас всем трудно, мы несем колоссальные потери и берегов этому не видно. А каково им, одиноким старикам, напуганным происходящим? Им что, лечь и помереть?» Более 3000 семей Калининграда получили адресную помощь, на которую собственник выделил личные средства.

Для меня это показательная история, и сегодня, как представитель индустрии гостеприимства, в которой многое завязано на повышенном чувстве эмпатии, я тихо радуюсь тому факту, что у нашего бизнеса правильное семантическое ядро, в его основе — сила духа, личностная зрелость и разумные ответственные решения.

— Были ли еще какие-то открытия?

— Еще одно открытие для меня — кризисная трансформация отельной команды. Не все приняли новую реальность. Зато всем стало понятно, что мы в одной лодке. Тех, кто сошел на землю, не удерживала. Убеждать внутренне немотивированных очень ресурсозатратно, а в перспективе — разрушительно. Но зато те, кто остался — золото: «За одного битого двух небитых дают». Прожить кризис с командой дорогого стоит. Становится понятно, кто с тобой, а кто — не очень. Шикарно!

Голодные времена запускают как в организме, так и в команде и бизнесе удивительные процессы. Я и раньше замечала: чтобы играть успешно, надо испытывать голод к работе. Мы настроили работу управленческого офиса на удаленке, оптимизировали процессы, «апгрейдили» номерной фонд, инженерную инфраструктуру, провели инвентаризацию и систематизировали все, на что не хватало времени и ресурса в рабочем режиме.

Столько юмора, креатива, новых идей, направленных на повышение уровня сервиса, причем с минимальными вложениями, я давно не припомню. Наш шеф-повар на время изоляции превратил пустую двухуровневую кухню ресторана в свою творческую мастерскую, закрытую для посетителей. Он творил шедевры кулинарного искусства — готовил и самокритично «шлифовал» новое меню для летнего ресторана, расположенного на террасе отеля. Сегодня все готово и все на высшем уровне. Это очень вдохновляет, когда за продукт, который продаешь, не стыдно.

Более того, стало понятно, что несколько непривычный формат нашего отеля сегодня стал гораздо больше востребован. Для того, чтобы поставить бизнес на поток, нужен большой объем номерного фонда. А у нас номерной фонд небольшой, зато большие номера. И неожиданно после пандемии такой подход обеспечивает больше преимуществ, чем недостатков. На эту мысль мы вышли параллельно с нашими клиентами.

Чтобы вы понимали: у нас самый маленький номер –75 кв. м, средний — 175 кв. м, пентхаус — 300 кв. м с личной видовой террасой такого же размера. В одном нашем номере легко помещается 2-3 обычных номера приличного пятизвездочного отеля. Члены семьи, вселяясь в номер Crystal House, могут жить абсолютно автономно, потому что к их услугам разные спальни, несколько санузлов, гардеробные.

Что бы люди не говорили, но теперь они совершенно по-другому относятся к собственной безопасности. Они понимают, что большой номер — это плюс. Они понимают, что в нашем отеле ни при каких обстоятельствах не будет столпотворения. И это действительно так. Скажем, самые жесткие требования по расстоянию между посетителями на окончательно «дошлифованной» летней террасе мы можем не только выполнить, но и перевыполнить в несколько раз. Площадь террасы 1200 кв. м. Куда ни посмотри, везде плюсы. Мы их развивали, дорабатывали и сейчас они должны сработать. За то, чтобы чувствовать себя безопасно, за право оставаться в своем мире, люди готовы платить.

Что бы люди ни говорили, теперь они совершенно по-другому относятся к собственной безопасности.

В ОЖИДАНИИ ОТСКОКА

— Как вы видите посткризисное развитие ситуации? Какие сценарии закладываете на будущее?

— Большинство наших клиентов и партнеров взяли вынужденную паузу и остаются с нами на связи. Их планы не изменились, просто перенеслись во времени. Люди хотят приехать на Балтику, хотят подарить себе и своим близким хороший отдых.

Конечно, в сегодняшних условиях, мы рассчитываем прежде всего на внутренний туризм. Сейчас довольно много запросов на длительный срок проживания — от недели и больше. Наши номера как раз позволяют проживать долго с комфортом и хорошей инфраструктурой отдыха: спа— и фитнес-пространства, бассейн, термальная группа, бьюти-услуги премиального уровня. Интерес в первую очередь проявляют индивидуальные туристы, групповые бронирования пока не очень заметны. Но в этом смысле мы не переживаем: турбизнес не успел остыть, он всегда на чеку и готов в любой момент заработать. Не отказываются от своих планов и компании, планировавшие деловые мероприятия в нашем отеле. Они были неплохо расписаны на весну, и теперь мы ожидаем, что MICE-направление покажет себя осенью. Пружина сжата, и она обязательно разожмется. Главное понять, когда будет снят запрет на проведение массовых мероприятий.

— Как изменится отрасль в результате пандемии?

— Гостиничный бизнес в Калининградской области, безусловно, пострадал. Мы зависим от сезона, а известные ограничения уже затронули примерно половину и так довольно короткого балтийского лета. Многие наши постоянные гости планировали свой отдых заблаговременно, не предполагая, что планы могут настолько кардинально измениться, что придется переносить отпуск на другое время. Мы со своей стороны создали систему ваучеров с сохранением всех условий по ранее сделанной брони с открытой датой, это даст возможность нашим гостям не спеша спланировать свой отдых.

Ограничения, к счастью, не вечны, и мы подготовились к приему гостей с учетом всех изменений, которые диктует посткоронавирустная реальность. Роспотребнадзор теперь предъявляет особые требования к отелям с точки зрения эпидемиологической безопасности. Когда мы познакомились с этими требованиями, то как будто увидели собственный внутренний стандарт. Все, что теперь будет входить в обязательный перечень, мы делали и до пандемии, так как всегда подходили к состоянию и чистоте номеров почти маниакально серьезно.

Лучше «выстрелить, перезарядить и еще раз выстрелить», чем сидеть, прокручивать в голове, много говорить и ничего не решиться сделать.

— Чему научил вас этот кризис?

— Не хочу говорить банально, что кризис — это новые возможности, но совершенно точно это шанс проявить себя. И определяющее слово здесь — «проявить», так как именно действие, поступок и активность, на мой взгляд, важнее всего. Лучше «выстрелить, перезарядить и еще раз выстрелить», чем сидеть, прокручивать в голове, много говорить и ничего не решиться сделать. Так приходит боевой опыт команды, а он, как известно, ценнее стандартного. И еще одну вещь могу отметить: после всех весенних перипетий и лишений наш неформальный отельный лейтмотив «Роскошь в простоте и деталях» приобрел для многих более объемное звучание. Понимаете, когда наш гость просыпается в роскошной постели из красивейшего египетского хлопка, в мягком уютном халате окунается в спа— пространство с волшебными ароматами и ослепительными улыбками приветливого персонала, проплывает свой километр в бассейне и заглядывает в теплый хамам, а затем, вкушая прекрасного вида и вкуса завтрак с изобилием свежих ягод, поглядывает на переливающуюся гладь озера и делает глоток ледяного шампанского — такое мгновение праздника жизни очень похоже на ту самую простоту, что роскошна. И все эти ощущения, как со стороны наших гостей, так и со стороны отельной команды, предоставляющей первоклассный сервис, — стали более искренними, обновленными и с повышенным градусом удовольствия, совершенно точно.