«За 100 лет мы привыкли, что в бизнесе бывает хорошее и плохое время»
Материалы выпуска
«За 100 лет мы привыкли, что в бизнесе бывает хорошее и плохое время» Экспертиза Низинный город с террасной судьбой Рынок Выше четвертого этажа не предлагать Рынок Модель комфорта Решения Глубокая трансформация Экспертиза Апарт-отели: все дело в управлении Рынок Элитный покупатель меняет приоритеты Рынок
Экспертиза Санкт-Петербург и область,
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска

«За 100 лет мы привыкли, что в бизнесе бывает хорошее и плохое время»

Генеральный директор компании «ЮИТ Санкт-Петербург» Теему Хелпполайнен – о разных временах в строительном бизнесе, хороших и плохих подрядчиках и о том, почему можно быстро внедрять инновации в России.
Фото: ЮИТ Санкт-Петербург

Бизнес финского строительного концерна ЮИТ в России переживает естественную трансформацию. ЮИТ реагирует на изменение ключевых факторов внешней среды–депрессивный экономический фон, волатильность валютного курса, законодательные новации, меняющие систему финансирования проектов, изменения покупательских предпочтений, наконец. О том, как удается удерживать высокое качество продукта в условиях стагнации цен при одновременном росте себестоимости, в какой сфере российский ЮИТ способен не только догнать, но и перегнать своих финских коллег, а также о том, как развитие бизнеса по обслуживанию объектов недвижимости снижает влияние экономических циклов на деятельность строительного концерна, в интервью РБК+ рассказал генеральный директор компании «ЮИТ Санкт-Петербург» Теему Хелпполайнен.

— В прошлом году ЮИТ объявил о реорганизации своего бизнеса в России. В каком состоянии находится этот процесс сейчас?

— На самом деле это не один процесс — это целых три процесса, совпавших по времени. Первый — изменение внутренней организационной структуры в России. Уже в прошлом году мы централизовали некоторые функции, такие как финансы, управление проектированием, продажи и маркетинг. Второй процесс — интеграция бизнеса компании «Лемминкяйнен» в Санкт-Петербурге после принятия решения о слиянии с ЮИТ. Этот процесс в целом был завершен еще летом прошлого года, но финальная точка поставлена в октябре, когда персонал объединенной компании собрался под одной крышей. Наконец, третий процесс — изменение юридической структуры ЮИТ в России, подразумевающее объединение всех российских дочерних компаний в одну — «ЮИТ Санкт-Петербург». Этот процесс начался в декабре, и мы ожидаем, что до конца текущего года вместо нескольких «дочек» появится одна большая компания с соответствующими филиалами в регионах. Последний процесс на самом деле несложный, но включающий в себя множество разных этапов. В итоге мы будем иметь структуру, которая позволит работать в рамках новой редакции 214-го закона. Объединенная компания будет создавать SPV или «проектные компании» для всех наших новых проектов, как того требует законодательство. Первые SPV уже созданы.

— Получается, не все ваши проекты подпадают под критерии Минстроя, дающие возможность завершать строительство объектов по старым правилам, без перехода на эскроу-счета?

— Вы правы: мы создавали SPV для новых проектов, в рамках которых клиенты будут платить уже на эскроу-счета. По состоянию на конец апреля созданы три такие компании. Начатые ранее проекты при выполнении требований Минстроя продолжат осуществляться по старым правилам.

— Многие застройщики говорят о том, что рост себестоимости строительства при стагнирующих ценах вынуждает их снижать планку качества предлагаемого продукта. Удается ли вам противостоять этой тенденции?

— Для ЮИТ в самой ситуации ничего нового нет. Мы строим жилье уже 100 лет и привыкли к тому, что в нашем бизнесе есть хорошее время, когда цена растет и можно делать более «нарядный» продукт, но есть и плохое время, когда цены падают и клиент готов платить только за самое необходимое. Всегда надо искать такие решения, которые позволят сохранить и даже повысить качество, но при этом повлияют на снижение себестоимости. Процесс оптимизации не останавливается никогда. Если кто-нибудь возьмет проект, заказанный проектировщику 10 лет назад, и попробует реализовать его сегодня, выяснится, что он просто не может вписаться в существующие реалии. За это время найдены решения, позволившие как минимум отказаться от лишних кубов бетона или лишних тонн стали. Именно поэтому для ЮИТ очень важно управлять проектированием. Мы не просто заказываем проект у архитектора, но также задаем спецификации и контролируем их, так как очень часто проектировщики ничего не знают о стоимости работ и материалов, необходимых при строительстве той или иной конструкции.

— Часто говорят о финском качестве строительства. Но вряд ли вы строите, опираясь только на собственные силы. Каково сегодня соотношение специалистов ЮИТ и персонала подрядчиков на ваших стройках в России?

— Сейчас в России у нас около 1700 сотрудников. Если мы попробуем подсчитать, сколько всего людей задействовано на наших стройках по всей стране, то в сумме получим примерно 10 тыс. человек. То есть, грубо говоря, на одного нашего сотрудника приходится более пяти сотрудников подрядчиков.

— Как вам удается находить хороших подрядчиков?

— Найти хорошего подрядчика всегда сложно. Мы постоянно находимся в поиске новых вариантов, но если кем-то довольны, то продолжаем работать вместе. Нам важен высокий уровень техники безопасности. Если подрядчики не соблюдают наши стандарты, мы их штрафуем. Очень часто потенциальные партнеры ставят нас перед дилеммой: либо мы обеспечиваем высокий уровень техники безопасности, либо строим. Но это неправильный подход. У кого есть высокий уровень техники безопасности, тот автоматически обеспечивает высокое качество конечного продукта. Такой подрядчик умеет организовать работу правильно и экономит таким образом ресурсы. Мы не готовы платить дополнительно за высокий уровень техники безопасности, так как знаем: даже если мы заплатим подрядчику с плохой производственной культурой больше, работать лучше он не станет.

— Как высокий уровень техники безопасности связан с качеством?

— Очень просто. Не бывает такого, чтобы у подрядчика было высокое качество, но низкий уровень техники безопасности. Это как закон природы.

— Насколько сложнее находить подрядчиков в регионах, нежели в Петербурге или Москве?

— Когда мы только начинали, было сложнее. Но в последние годы мы не видим для себя сложностей в регионах. Скорее, наоборот. И выбор там больше, и подрядчики более обязательные; многие из них уже знают наши требования. В столицах «круговорот» подрядчиков, конечно, больше, но выбор зачастую сильно ограничен. Именно поэтому мы не против, если наши подрядчики работают и на конкурентов. У нас общая цель — повышать качество строительства.

— Насколько Россия отстает от Финляндии во внедрении новых технологий строительства, в частности BIM?

— На самом деле Россия отстает не очень сильно. Я бы даже заметил, что здесь новые технологии типа BIM внедрить гораздо легче. Главная ошибка, которую часто допускают в этом деле — пытаться использовать BIM, не меняя бизнес-процессы. Обычно люди пытаются применить новую программу так, будто это что-то вроде новой версии Word или Excel. Но это не работает, если бизнес-процессы остались прежними. Люди начинают жаловаться, что новая программа плохо работает, много ошибок, а на самом деле программа работает правильно, просто вступает в противоречие со сложившимися практиками. Я еще раз подчеркну: в России мы внедряем новые технологии быстрее. Может быть, в том числе потому, что средний возраст персонала здесь ниже, чем в той же Финляндии. Думаю, через 2-3 года мы не только догоним, но и перегоним головной концерн по использованию BIM.

— А что, собственно, дает внедрение BIM?

— Я бы сказал так: BIM не помогает, если мы не знаем, что клиент хочет. Многие конкуренты первым делом заказывают проект, не анализируя, чего хочет целевая аудитория именно в этом районе. А если продукт не соответствует ожиданиям аудитории, его придется продавать слишком дешево, что в будущем может означать финансовые проблемы для застройщика.

Да, с BIM можно быстрее и дешевле организовать процесс проектирования и строительства. Но если сам продукт неправильный, это не спасет. Более того, если ты и другие вовлеченные в процесс игроки (например, проектировщики) не готовы изменить свои подходы к работе, BIM — это только дополнительные затраты.

— К вопросу о целевой аудитории. Как ваши покупатели восприняли такое предложение, как квартиры «Трансформеры»?

— Очень позитивно. Причем Россия здесь не исключение. В Финляндии похожий продукт называется Smartti. Кстати, мы думали использовать созвучное название — Smart — и в России, но быстро поняли, что на местном рынке этот термин уже имеет свое особенное значение — квартира, в которой минимизировано количество квадратных метров. Это неправильный подход. Наш «Трансформер» (или Smartti в Финляндии)  — квартира, которая не только изначально очень умно спроектирована, но и может менять характеристики в будущем.

С точки зрения реализации между «Трансформером» и Smartti есть разница. В Финляндии мы ставим центральный блок с разводкой для кухни, туалета и сауны. Его мы заказываем и изготавливаем на заводе партнера. После установки центрального блока можно свободно определить, где разместить стены.

В России идея похожая. Разводка труб водоснабжения и канализации выполнена так, чтобы была возможность индивидуально определить, сколько и какой конфигурации комнат можно разместить на имеющейся площади сейчас и как эту планировку можно будет изменить в будущем. Мне кажется, что похожего предложения у наших конкурентов нет.

— Насколько Россия отличается от Финляндии по подходу к благоустройству придомовой территории? Какие уже реализованные за границей подходы мы увидим в ближайшем будущем и на местном рынке?

— Я думаю, что в этом вопросе Россия отстает где-то на 5-8 лет. Я бы сказал, что мы наблюдаем переход на следующий этап строительства современного жилья. Первый этап подразумевал, что для застройщиков и клиентов было важно только то, как выглядит здание и что внутри него. Сейчас мы переходим на второй этап, когда не менее важно и то, что вокруг здания. Мы давно проектируем не только отдельные дома, но уделяем самое серьезное внимание обустройству прилегающей территории. Такой переход произошел в Финляндии 8-10 лет назад.

— Какие элементы обустройства территорий в Финляндии уже есть, а в России — пока нет?

— Что касается зеленых зон и детских площадок, то особой разницы между Финляндией и Россией я не вижу. Наиболее очевидная разница — подход к проектированию парковочных мест, а также мест для велосипедов.

Проблема в том, что в России мы законодательно обязаны предусматривать много парковочных мест. Сейчас это, возможно, актуально, так как парк автомобилей продолжает увеличиваться. Но когда мы проектируем новые районы, в которых последние дома будут построены через 10 лет, подходы должны быть изменены. У молодого поколения уже сейчас нет особого желания покупать автомобили, их количество будет снижаться в том числе из-за развития каршеринга и роста привлекательности общественного транспорта. Это во-первых. Во-вторых, нужно понимать, что Финляндия и Россия — это северные страны с большими расстояниями. Значит автомобили все равно будут востребованы, но какие? Мы видим явный тренд на переход к электроавтомобилям. Да, они пока дорогие, на них невозможно проехать 600 км без подзарядки. Но я уверен, что через 10 лет электроавтомобили будут стоить гораздо дешевле традиционных машин, и технологии позволят проезжать более 1000 км на одной зарядке. Поэтому в наших проектах в Финляндии мы уже сейчас предусматриваем соответствующие зарядные системы. В России об этом пока не задумывались.

В Хельсинки и других больших городах мы постоянно увеличиваем кладовки для велосипедов. Потому что их количество растет; стандартных помещений, которых было достаточно 5 лет назад, сейчас уже не хватает. До России этот тренд также пока полноценно не дошел.

— ЮИТ начал принимать на обслуживание дома, построенные другими застройщиками. Это означает, что вы собираетесь развивать в России обслуживание объектов недвижимости как отдельное бизнес-направление?

— Отдельный бизнес по обслуживанию домов у нас существует уже три года. Это связано с корпоративной стратегией, призванной снизить влияние экономических циклов на деятельность концерна. Обслуживание недвижимости — сегмент, менее подверженный колебаниям рыночной конъюнктуры. И в России, и в других странах мы хотим увеличивать предложение услуг, которые требуются в течение жизненного цикла дома.

Речь идет не о создании универсальной управляющей компании, которая берет на обслуживание любые объекты. Нам интересно в первую очередь обслуживать клиентов, которые купили квартиры в наших домах.

Согласитесь: современный жилой дом сегодня и дом, построенный 20 лет назад, — довольно разные. В новом доме гораздо больше технологий, и мы хотим, чтобы его состояние оставалось хорошим. Для этого нужны люди, которые умеют взаимодействовать со сложным оборудованием; требования к таким специалистам гораздо выше, чем те же 20 лет назад. Мы видим также, что клиенты хотят покупать у надежной компании разные услуги, которые им нужны во время проживания (например, помывка окон, ремонтные работы, перепланировка квартиры). И мы готовы эти услуги предложить.

Мы готовы также обслуживать дома, которые сами не строили, но при соблюдении определенных условий. Кроме качества самого здания, нам важно, чтобы дом был расположен в районе, в котором у нас уже есть объекты на обслуживании. Таким образом мы сможем более эффективно использовать сотрудников.

У нашей сервисной компании уже более 50 тыс. клиентов в России. Из них доля жителей домов, которые построили не мы, — меньше 10%. Увеличение этой доли — и возможность, и риск.