В сегменте b2c агрессивные скидки и демпинг теряют эффективность и постепенно уходят в прошлое, и им на смену приходит глубокая персонализация предложений. Она стала возможной за счет накопления больших массивов данных о клиентах и развития доступных инструментов их обработки. Прогнозирование с применением нейросетей демонстрирует заметные результаты: ретейл, медицина, девелопмент и другие отрасли находят новые способы предлагать потребителю именно те товары и услуги, которые актуальны для него в конкретный момент. Как формируется новая экономика лояльности и как она меняет рынок — обсудили участники круглого стола «Цена и ценность», организованного РБК Петербург в рамках проекта-исследования Customer eXperience Award «Формула ценности».
Дорогие скидки
В последние два года платежеспособный спрос перманентно снижается и, по оценкам участников рынка, его уровень на данный момент невысок. Такая динамика характерна прежде всего для Северо-Западного региона, в то время как в отдельных областях юга страны ситуация имеет свои особенности. Бизнес оказался «между молотом и наковальней»: с одной стороны, цена по‑прежнему остается ключевым фактором принятия решения о покупке, с другой — конкуренция исключительно за счет минимизации стоимости товара или услуги уже не дает прежнего эффекта и становится экономически нецелесообразной.
Наиболее ярко это проявляется в розничной торговле. После того, как доля промо-предложений в продовольственных магазинах дошла до 40%, стало невозможно качественно строить прогнозы спроса и формировать ассортимент: «Продавать товары с прямой скидкой достаточно дорого, ведь эту скидку получают все, даже те, кому она не нужна. Поэтому битва за покупателя уходит в плоскость персонализации, индивидуальных условий на картах и контакта в цифровой среде», — констатировал директор дивизиона торговой сети «Пятерочка» по Санкт-Петербургу и Ленинградской области Игорь Шульгин.
В разных отраслях своя специфика, но стратегия «ниже, чем у конкурента» исчерпала себя везде, отметили участники круглого стола. В частной медицине падение платежеспособного спроса сделало пациента избирательным: плановые платные процедуры откладываются, рассказал директор по инновациям ГК «Медицинский центр XXI Век» Артур Канаян. «При этом в острых ситуациях люди все равно приходят: врач — не та статья расходов, от которой можно отказаться. Поэтому вопрос не в том, чтобы быть дешевле, а в том, чтобы пациент понимал, за что платит, и не откладывал визит до обострения», — пояснил он.
Рынок недвижимости лихорадит давно, в этом году главным триггером стало постоянное ожидание ужесточения условий семейной ипотеки. «После всплесков спроса каждый раз шло охлаждение, которое затрагивало разные сегменты, в том числе комфорт-класс, первичный и вторичный рынки», — поделился наблюдениями вице-президент по продажам и сервису Группы RBI Дмитрий Фалкин.
Рецепты розницы
Компании ищут альтернативные пути привлечения клиентов. Один из них — корректировка линейки предложений в соответствии с актуальным спросом. Однако пути и подходы при этом различаются: универсального решения нет.
Например, для гипермаркетов ключевым барьером стало их удаленное расположение: зачастую добраться до магазина можно только на автомобиле. Покупатели все меньше готовы тратить время на дорогу, а в этом году это нежелание умножилось летними перебоями с бензином. «Нам нужно искать варианты ответа на вопрос: „Почему покупатель должен ехать именно к нам?“», — рассуждает руководитель направления операционного маркетинга сети «Лента» Елена Федорова. В результате сеть стала активнее развивать программы лояльности, персонифицировать промоакции и расширять ассортимент за счет собственных торговых марок и новых, еще не известных брендов. «Хорошо себя зарекомендовал прием «битва брендов»: покупателю предлагают товар раскрученной торговой марки первого ряда и его полный аналог, но по стоимости в 3-5 раз дешевле. Продажа аналога для магазина более маржинальна. Еще один инструмент привлечения клиентов — сервис-трансфер: при определенной сумме чека компания отвозит покупателя со всеми его покупками на такси до дома», — рассказала Елена Федорова.
Современный покупатель при выборе супермаркета обращает внимание не только на цену, но и на качество продуктов, удобство покупок и возможность экономить время, поэтому для «Перекрестка» важно формировать комплексное предложение, которое отвечает повседневным потребностям клиентов, подчеркнула руководитель отдела регионального операционного маркетинга торговой сети «Перекресток» Мария Прямухина. Исходя из этого сеть развивает доступные СТМ и линейку ассортимента для сбалансированного питания, работает с ценами на товары повседневного спроса, расширяет ассортимент готовой еды и сервисы экспресс-доставки, перечислила эксперт. «Мы считаем, что долгосрочная ценность розничной сети складывается из сочетания доступности, качества, разнообразия ассортимента и удобного сервиса. Наша задача в последовательном развитии этих направлений, чтобы покупатели могли выбирать продукты для разных потребностей и повседневных ситуаций», — резюмировала Мария Прямухина.
Среди других эффективных инструментов формирования дополнительной ценности ретейлеры назвали гибкое ценообразование, когда товары-индикаторы, по которым покупатели составляют впечатление о ценовом уровне магазина, продаются чуть дешевле, а более редкие, в том числе эксклюзивно представленные в данной сети, или премиальные — дороже. Востребован и развивается также сервис покупки для других людей, например, для детей или родителей в другом городе, добавила Мария Прямухина.
Индивидуальное гостеприимство
Девелоперы смещают фокус на полный жизненный цикл объектов: в частности, интегрируют управляющие компании в структуру застройщика и выстраивают с покупателями более персонализированную, чем ранее, коммуникацию. Так, потенциальных клиентов могут пригласить в театр, и туда же, для неформального общения, направить сотрудников отдела продаж. «Лояльность — это игра вдолгую», — уверен Дмитрий Фалкин.
Отельеры адаптируют к текущим рыночным условиям привычные инструменты, в том числе динамическое ценообразование, принцип которого в том, что стоимость номера зависит от сезонности и спроса на конкретные даты. «Дополнительные возможности дает дифференциация категорий номеров — это позволяет формировать более адресные предложения для одного и того же клиента», — пояснила директор по связям с общественностью «Гранд Отель Европа» Екатерина Васильева.
Для отельеров особенно важен неценовой маркетинг, так как компании сферы гостеприимства продают не товар, а услугу, ценность которой не определяется исключительно стоимостью. «В основе нашего подхода — опора на персональные ценности гостя, а они зависят от особенностей путешествия или личных предпочтений. Например, для человека может быть важно, чтобы номер был повыше, с обзорным видом на город, а кто-то, наоборот, боится высоты. Первого гостя мы поселим на седьмом этаже в номере с окнами на улицу Чайковского, а другого — на втором, с видом в атриум. Кто-то привык пить ромашковый чай на ночь и путешествует с ребенком 7 лет, и мы поставим таким гостям в номер к приезду ромашковый чай и положим маленький халат с тапочками и детские книги», — пояснила бренд директор отеля ИНДИГО Анна Каган.
Ценность размещения в отеле с полуторавековой историей складывается не только из физических параметров услуги, но и из уникального культурного опыта, согласна Екатерина Васильева. «Команда «Гранд Отель Европа» работает над тем, чтобы создать дополнительную ценность из неосязаемых элементов. В числе проектов экскурсии по историческим залам отеля — это расширяет наполнение услуги и усиливает вовлеченность гостя; мини-музей с оригинальными дореволюционными предметами быта, газетами и журналами — это возможность увидеть историю «вживую»; книга об отеле и серия мини-фильмов об экспонатах музея, — перечислила Екатерина Васильева. — Такой подход повышает статус отеля в глазах гостя и формирует у него желание стать частью этой истории, а не просто потребителем услуги размещения».
Отели премиального сегмента стремятся оперативно реагировать на текущую рыночную конъюнктуру. Анна Каган вспомнила недавнюю историю с отменой концерта Канье Уэста. «Отель оперативно связался с клиентами, которые забронировали номера, но еще не отменили проживание, и предложил им альтернативные варианты культурного досуга в Петербурге. Потенциальным гостям напоминали, что поездка уже запланирована, билеты на дорогу приобретены, и рассказывали о возможности через арт-консьержа отеля посетить именитый театр или громкую выставку без очереди. Такой подход оказался результативным: многие гости подтвердили свою поездку в Петербург и остановились в нашем отеле», — рассказала Анна Каган.
Большие данные и нейросети
Развитие цифровых технологий существенно расширило возможности персонализации в разных отраслях. B2C-компании активно привлекают аналитиков данных и специалистов по машинному обучению и внедрению моделей искусственного интеллекта. Так, ретейлеры с помощью анализа больших данных могут выстраивать более тонкую сегментацию и персонализацию скидок: например, покупателю, пришедшему за чипсами, уже не предлагают скидку на свежую рыбу. Отказ от массовых скидок «на все» в пользу точечных предложений помогает повысить вовлеченность клиентов и эффективность промоакций, констатировали участники дискуссии.
При этом критически важна корректная интерпретация собранных данных. Наиболее ресурсоемким и ценным элементом становится методология: разработка программы с четко прописанными критериями и алгоритмами работы с данными: «Алгоритм должен обеспечить правильное прогнозирование: чтобы в магазин был привезен нужный товар, а мы верно оценили завтрашнее поведение покупателя», — подчеркнул Игорь Шульгин.
Пошли своим путем
«Алгоритмизация процессов, которые стоят за лояльностью, — это ключевой вызов на текущий момент. Чем точнее расчет, тем выше конверсия, тем выше вероятность покупки», — согласна Елена Федорова. Ее компания развивает «оркестратора» — модель, которая настраивается на статистику продаж и историю покупок клиента и позволяет адаптировать персонально под него новые предложения.
Компании из других отраслей также делают ставку на собственные разработки. Для «Медицинского центра XXI Век» ключевая задача — транскрибация разговоров операторов колл-центра и администраторов клиник с пациентами, чтобы автоматически выделять причины отказов и отмен, повторяющиеся вопросы и другие сигналы, влияющие на выручку. «Мы протестировали несколько готовых решений, включая продукт одного из крупных банков. Они стоят очень разных денег, но ни одно не делало того, что нам нужно: распознавание медицинской лексики и логика разметки под наши процессы в них не настраиваются», — рассказал Артур Канаян. В итоге компания разработала собственное решение. Его отдельное преимущество, по словам Артура Канаяна, в том, что данные пациентов не покидают серверы медорганизации, что для медицины принципиально и прицельно разработано для отрасли.
При всей своей эффективности любые аналитические модели остаются несовершенными: они не способны заменить работу «человеческих» маркетологов и других специалистов, в основе которой лежит эмпатия и глубокое понимание потребностей клиента. Поэтому перед бизнесом стоит более масштабная задача, чем просто разработать, приобрести или адаптировать под себя программный инструмент: важно найти баланс и совмещать цифровые сервисы с человеческим подходом.
Дискуссия РБК Петербург показала, что компании из самых разных отраслей, от ретейла до девелопмента, сегодня делают ставку на повышение «неценовых» ценностей продукта. На практике это проявляется в формировании так называемой «экономики лояльности». На текущем этапе ее ключевая задача — смягчить последствия снижения платежеспособного спроса. Однако при сохранении существующих тенденций такой подход может выйти на принципиально иной уровень: «экономика лояльности» способна стать столь же значимым рыночным инструментом, как и традиционная ценовая конкуренция.
