Экономика строительства переживает глобальную перестройку. Среди ключевых причин отраслевой трансформации — максимальная неопределенность в отношении ключевой ставки, стоимости материалов, рабочей силы, объемов спроса. В этих условиях перестают работать существующие контрактные системы, происходит пересборка отношений в системе заказчик – инвестор – генподрядчик. Какие стратегии оказываются эффективными в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре и как сформулировать контрактные условия, чтобы проект не развалился с появлением очередного «черного лебедя» — обсудили участники открытого разговора о строительстве, организованного DBC Construction в партнерстве с РБК.
Стадия принятия
Три ключевых параметра, которые сегодня слабо поддаются прогнозированию и при этом имеют определяющее влияние на экономику строительства — это ключевая ставка ЦБ, с момента COVID уже дважды поднимавшаяся до 20-21%, непростая ситуация на рынке труда и колебания спроса, который после пика в 2022-2023 годах резко упал в прошлом году. Но главная проблема, по словам генерального директора DBC Engineering Романа Дякина, не в этих трех факторах и даже не в их сочетании, а в том, что участники рынка, и в первую очередь инвесторы, банки, «просто не могут пока принять ту реальность, в которой мы находимся». «Если раньше успешным считался проект, реализованный в рамках спрогнозированных затрат и резервов, то сейчас это нереалистично. А инвестор говорит: „Я не могу начать проект без понимания, сколько это будет стоить и сколько времени уйдет“, и мы должны для них что-то посчитать», — пояснил Роман Дякин.
Та же проблема наблюдается и в отношениях между подрядчиками и заказчиками: последние зачастую требуют фиксировать цену в договоре и затем придерживаться этой цены, не взирая на внешние обстоятельства. «Нам приходится каждый день отстаивать свою позицию в плане стоимости», — подчеркнул основатель и генеральный директор «360 СТРОИТЕЛЬСТВО» Сергей Ястребов. Причем, по его словам, защищать приходится не только удорожания, связанные с внешними обстоятельствами, но и те, которые происходят по вине заказчика, например, из-за изменений в проекте, внесенных уже после подписания контракта. «Многие заказчики начинают использовать некоторые банковские инструменты как элемент давления, к примеру, угрожая вскрыть безусловную и безотзывную банковскую гарантию на исполнение обязательств по контракту, если подрядчик не продолжит работать на их условиях», — поделился Сергей Ястребов.
Строить по «открытой книге»
Одним из решений проблемы в контуре заказчик–генподрядчик может стать использование различных контрактных стратегий. Генеральный директор DBC Construction Карлос Абреу Дуарте напомнил о существовании такого формата, как контракт с открытой ценой, он же open book или «открытая книга». По мнению эксперта, это — единственно возможный вариант для технологически сложных проектов, где постоянно приходится уточнять отдельные параметры, и для проектов, которые реализуются в сложных локациях с высоким уровнем риска.
Стратегия «открытой книги» предусматривает разделение цены на две составляющие: фиксированную стоимость и переменную часть. «В фиксированную стоимость включаются все накладные расходы подрядчика, генерального подрядчика, прибыль, корпоративные накладные расходы, расходы на гарантийные обязательства и так далее. В переменную часть включается себестоимость строительства: стоимость поставки материалов, оборудования, стоимость контракта с заключением договоров субподряда. Все эти расходы документально подтверждаются и предъявляются заказчику», — пояснил Карлос Абреу Дуарте.
Однако у «открытой книги» есть ряд ограничений. Первое и самое очевидное связано с наличием доверия между контрагентами, второе — с форматом финансирования. Если заказчик реализует проект за собственные деньги, он свободен в выборе контрактной стратегии. Если же в схеме присутствует внешний инвестор — банк, ситуация иная. «В нашем случае фиксированная цена была требованием банка. Ни один банк не даст кредит, пока у него нет понимания, сколько этот проект будет стоить на выходе, и способна ли компания вообще покрыть все эти затраты», — привела пример финансовый директор ООО «Экросхим» Анна Беляева.
В то же время, добавила она, ее компания в качестве заказчика готова гибко подходить к вопросам изменения цены проекта: «Если мы задержали оплату, и из-за этого у подрядчика возникли простои, то, конечно, мы будем доплачивать. Если мы в процессе реализации вносим изменения в проект, нужно доплатить. Если же подрядчик недозаложил затраты или неправильно рассчитал смету, тут возникают вопросы. В целом, мы за то, чтобы договариваться, потому что иначе проект обречен на провал».
По мнению управляющего директора группы компаний «Спектрум» Сергея Фролова, проект важно рассматривать как единый управленческий контур, в котором решения принимаются с учетом общей картины и их влияния на итоговый результат. «Для любого зрелого проекта до момента стройки нужно очень четко определить все потенциальные риски и договориться о правилах игры с инвестором», — убежден эксперт. По его словам, ответственность за возможные отклонения от контрактной цены лежит не на одном конкретном участнике процесса — у каждого своя зона ответственности. «Я апологет концепции создания единого контура. Нужен некий бюджетный комитет проекта, в который входят все участники и консолидированно принимают решения», — предложил Сергей Фролов.
Директор по стратегическому развитию, управляющий партнер Element Елизавета Конвей выступила за командный подход к проекту: «Я против жесткой иерархии заказчик-исполнители. Чем острее ситуация, тем сплоченнее должна работать команда. А это значит, что она должна подбираться сомасштабная, с похожими ценностями». В числе критериев подбора участников команды Елизавета Конвей назвала репутацию, финансовую устойчивость, управленческую экспертизу и «профессиональную смелость» — способность не просто видеть риски, но и вовремя поднимать соответствующие вопросы.
«Домашняя работа»
Частично риск неопределенности можно снять уже на этапе подготовке проекта — если не «спрогнозировать с точностью плюс-минус 10%», то, по крайней мере, прописать различные сценарии возможных изменений. Генеральный директор и основатель компании ITL Engineering Артем Бутурлин в качестве примера привел проектирование фасадных систем: небольшое изменение в расположении стоек или в размерах отдельных элементах может дать изменение общей стоимости фасада до 50% при том, что себестоимость архитектурно и технически сложного фасада может составлять до трети себестоимости всего проекта.
«Проектирование — это процесс последовательного устранения неопределенности. На стадии «картинок» мы объясняем: если это вписывается в область каталожных решений, это один диапазон цен, если степень уникальности другая — то и диапазон цен другой. Далее мы переходим в следующую стадию и начинаем предварительно считать металлоемкость, материалоемкость, стекло. На этой стадии мы объясняем заказчику, что, например, шестиметровый пентхаус — это определенный коэффициент раскроя стекла, который дает плюс 50% к стоимости фасада», — поделился Артем Бутурлин.
Тему глубокой проработки проекта на ранней стадии развил генеральный директор ООО «СТЭП» Роман Мансуров: «Мы готовим коммерческое предложение в течение шести недель. Каждая такая работа нам стоит примерно 5-7 млн руб., это достаточно глубокое погружение в проект. И когда мы выдаем коммерческое предложение, там уже исследован регион, проведены минимум две риск-сессии. Мы четко описываем риски, связанные с инфляцией, просчитываем основные виды работ, которые более всего влияют на себестоимость проекта, консультируемся с профессиональными игроками местного рынка или федерального уровня».
Тщательная предпроектная подготовка позволяет заказчику зафиксировать более реалистичную цену контракта, полагает коммерческий директор ООО «Приморский комплекс» Николай Зыбко. «Мы используем контракт фиксированной цены, но в случае сложных проектов делаем очень глубокую «домашнюю работу». Например, в отношении фасадных систем мы проводили исследования, общались с компаниями-производителями систем, с фасадными компаниями — и это еще до выбора подрядчика. Когда приходит генеральный подрядчик, мы задаем вопросы, которые позволяют понять его уровень инженерной экспертизы», — рассказал он.
Активное участие заказчика в предпроектной подготовке позволяет ему привнести в проект дополнительную ценность благодаря уникальной экспертизе, добавил заместитель генерального директора по строительству АО «Эксперт» Дмитрий Колышкин. Наиболее ярко это видно на примере инфраструктурно или архитектурно сложных проектов: «В процессе предпроектной подготовки заказчик порой приобретает компетенцию, возможно, большую, чем изначально у предполагаемого реализатора проекта, то есть у компании-подрядчика либо даже проектировщика», — подчеркнул Дмитрий Колышкин.
Предвидеть «черного лебедя»
Не все элементы неопределенности можно устранить на этапе проработки проекта. Ключевой компетенцией всех участников строительства сегодня стало управление изменениями, которое пришло на смену прогнозированию. «Если из-за внешних факторов либо по желанию заказчика на проекте возникло изменение, его необходимо очень оперативно оценить по срокам, стоимости, качеству. Эта информация должна вернуться к заказчику в возможно кратчайший срок и позволить ему принять правильное решение», — подчеркнул директор по строительству ООО «Визант Групп» Владимир Киселев. По его словам, возможные изменения можно предусмотреть и в контрактах с фиксированной ценой. «Мы четко фиксируем перечень основных материалов и стоимость этих материалов на момент подписания договора, а также условие, что, если по каким-то позициям произойдет удорожание более чем на 15%, мы эту разницу будем доплачивать. Потому что если этого не сделать, то генподрядчик просто заложит в стоимость контракта возможные риски, и адекватность оценки контракта «поплывет», — привел пример эксперт.
Конкретные инструменты управления изменениями должны быть закреплены в договорных обязательствах, согласен руководитель отдела управления бюджетом проектов строительства DBC Construction Александр Романченко. По его словам, обязательно должны быть зафиксированы объем работ: какой документацией он определяется, какие возможны исключения, и что именно является изменением, чтобы не возникало ситуаций, когда после правок в проект заказчик отказывается менять стоимость. Кроме того, в договоре стоит четко прописать саму процедуру изменений — с указанием сроков, ответственных лиц и тех, кто принимает решение.
«Еще один механизм работы с бюджетом проекта — работа с объемами, которые еще не определены окончательно. Включение в договор опциональных работ или работ с неопределенной ценой, есть также механизм пересмотра цен волатильных материалов. Но здесь важно понимать сроки выполнения и включения данных работ в договор, а также ответственность и риски всех сторон, а для волатильных материалов — базовую дату и источники цен», — добавил Александр Романченко.
Также, по мнению Романа Дякина, необходимо заранее предусматривать различные сценарии развития проекта в целом и определить контрольные точки, в которых при необходимости следует пересмотреть дальнейшую реализацию. «Можно остановиться где-то в середине, подумать, посмотреть, что прошло уже 50% проекта, выполнено 50% работ и потрачено 70% бюджета. Дальше возможны разные развилки. Один путь — отказаться от чего-то люксового, например, пересмотреть отделку. Второй вариант — построить для начала только первый этап объекта, чтобы он начал приносить выручку, и дальше уже что-то думать. Третий — откинуть все, что было «экстра», например, сократить парковку», — привел пример эксперт.
«Не нужно заново изобретать велосипед. Есть инструменты, есть разные договора, есть гибридные схемы, в том числе и в рамках договора с фиксированной стоимостью, которые позволяют гибко подходить к ключевым материалам и оборудованию», — резюмировал Карлос Абреу Дуарте. Но чтобы эффективно использовать эти инструменты, необходимо доверие между всеми участниками процесса и диалог не в роли заказчика и исполнителя, а в роли полноценных партнеров, заключили участники дискуссии.
