Нынешний год не обещает быть для российского бизнеса простым. Высокая инфляция и ключевая ставка, повышение налога на прибыль, сохраняющиеся логистические трудности и «гонка зарплат» приводят к дополнительным издержкам и, как следствие, к снижению маржинальности. Бизнесу ничего не остается, кроме как всерьез заняться повышением эффективности — оптимизацией затрат и ростом производительности.
Эффективность компаний в России значительно ниже, чем во многих развитых странах мира. Так, по одному из общепринятых критериев — средней выработке одним сотрудником в час — в России производится товаров или услуг на $33, в Евросоюзе — на $65, а, например, в Ирландии — на $128, рассказал на V форуме «Производительность 360» генеральный директор АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» Николай Соломон. Схожие данные приводят и другие источники. Согласно оценке «S+Консалтинг», производительность труда в России составляет около $30 тыс. на человека в год, в Германии — $90 тыс., а в США — $150 тыс. По данным Международной организации труда, производительность труда в России в 2023 году была примерно в 2,3 раза ниже, чем в США.
Средняя выработка одного сотрудника в час при производстве товаров или услуг в России составляет $33, в Евросоюзе — $65, а, например, в Ирландии — $128
По оценке вице-президента НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Александра Ходачека, производительность труда в среднем по экономике Петербурга в два раза ниже, чем в Германии.
Главное — организация процессов
Опрос Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ показывает, что улучшение бизнес-процессов — по-прежнему самый распространенный способ увеличить выработку (количество продукции, которую произвел один работник за определенное время). Об этом говорили 55% опрошенных компаний. На 2-м месте — повышение квалификации персонала в результате обучения по инициативе работодателя (48%), на 3-м — внедрение новых технологий и автоматизация (45%).
55% опрошенных Высшей школой бизнеса НИУ ВШЭ компаний считают улучшение бизнес-процессов главным способом увеличить выработку. Это самый распространенный ответ. На 2-м месте — повышение квалификации персонала (48%), на 3-м — внедрение новых технологий и автоматизация (45%).
«Основные факторы низкой эффективности наших компаний — это сложности с выстраиванием и оптимизацией производственных процессов на предприятии, проблема устаревания основных фондов и необходимость их регулярной модернизации, а также санкционные ограничения», — говорит председатель правления кластера «Креномика», президент концерна «R-Про» Алексей Кораблев.
По мнению директора по операционной эффективности Регионального центра компетенции в сфере производительности труда в Санкт-Петербурге (РЦК) Федора Дмитриева, главная причина низкой эффективности обусловлена неадекватной организацией бизнес-процессов. С этим, по сути, согласны руководители всех опрошенных РБК Петербург компаний. «По своей практике вижу, что большая часть потерь в производственных компаниях находится не в зоне ответственности производства. Это прежде всего процессы бэк-офиса. Также видим, что эффективность теряется на кооперации не в части работы, а прежде всего в части оформления бумаг», — говорит, например, Андрей Шиканков, директор по операционной деятельности АО «АЭМ-технологии», одной из крупнейших машиностроительных компаний госкорпорации «Росатом».
«Зачастую бывает, что на предприятии стоит дорогое современнейшее оборудование, но компания не может получить от него желаемый эффект именно из-за ошибок в организации бизнес-процессов. Те, кто это понимает, обращаются к нам за помощью, и мы помогаем им реализовать соответствующую программу», — говорит Федор Дмитриев. Правда, признает эксперт, далеко не все руководители предприятий осознают корни своих проблем, а привлекать внешних консультантов не привыкли. Критическое положение некоторых предприятий связано, по его мнению, не с отраслевой спецификой, а с управленческими качествами топ-менеджеров или с их нежеланием утруждать себя повышением эффективности.
Критическое положение некоторых предприятий связано не с отраслевой спецификой, а с управленческими качествами топ-менеджеров или с их нежеланием утруждать себя повышением эффективности
Нацпроект в помощь
«К технологиям, способствующим прорывному росту производительности, в первую очередь относится роботизация. Для большинства российских производств это крайне актуальная задача. Современные тренды показывают, что предприятия активно движутся в сторону цифровизации, выстраивания процессов, сбора и анализа данных, а также применения принципов научной организации труда, таких как Lean Six Sigma. После этого на уже оптимизированные процессы внедряются роботизация и автоматизация — это наиболее правильный подход», — уверен Алексей Кораблев.
По информации Александра Ходачека, на промышленных предприятиях Петербурга установлено 132 роботизированных комплекса — больше, чем в любом другом регионе России. «В основном это машиностроение, фармацевтика, радиоэлектроника. В ближайшее время количество таких комплексов увеличится», — сообщил он РБК Петербург. Впрочем, по уровню роботизации Россия все еще сильно отстает от большинства развитых стран.
На промышленных предприятиях Петербурга установлено 132 роботизированных комплекса — больше, чем в любом другом регионе России
Как отметил директор Фонда развития промышленности Петербурга (ФРП) Сергей Иванов, в последнее время резко выросла доля займов на приобретение оборудования. Рост заявок на оборудование в 2024 году составил 27,6%. Средняя сумма заявки также выросла на 82% — до 186,8 млн руб. Общее количество обращений предприятий в ФРП за льготным финансированием по сравнению с 2023 годом увеличилось на 27%, суммарный объем заявок достиг 8,78 млрд руб. В структуре портфеля заявок лидируют машиностроение (40,5% от общего числа заявок), радиоэлектронная промышленность (29%), металлообработка (19,5%).
Практически все компании, с которыми общался РБК Петербург, заявляют, что реализуют свои программы повышения эффективности в рамках национального проекта «Производительность труда», и им активно, причем бесплатно, помогает РЦК — в течение полугода проводит весьма качественный анализ бизнес-процессов (включая технологическое оснащение), формулирует рекомендации и помогает их реализовать, выполняя по сути функции бизнес-консультантов.
Несмотря на сложные внешние условия, ужесточившиеся в 2025 году (высокая ключевая ставка, «прыгающий» курс рубля, проблемы с логистикой поставки импортных компонентов, международными платежами и др.), компании в ходе реализации своих проектов повышения эффективности стараются предпринимать меры во всех основных направлениях, рекомендуемых экспертами — организации бизнес-процессов, технологическом оснащении (технологии, оборудование), мотивации персонала. Правда, им приходится ограничивать масштабы программ, главным образом в части дорогостоящего технологического оснащения: некоторые запланированные приобретения откладываются до лучших времен.
По словам директора территории Петербург и Северо-Запад транспортно-логистической компании СДЭК Надежды Тайц, сейчас в фокусе компании — упрощение бизнес-процессов. «Создаем удобные рабочие интерфейсы: мобильный курьер, терминал сбора данных, наша внутренняя система ERP — все это минимизирует ошибки «человеческого фактора» и предоставляет необходимую информацию по одному клику. Цифровая система позволяет передавать информацию целенаправленно и оперативно. Изменения в бизнес-процессах быстро доходят до исполнителей (курьеров, кладовщиков) в виде подсказок на экране, что делает работу удобной и быстрой», — рассказала она. В результате за 2023-2024 годы производительность курьеров в регионе удалось поднять на 4%, на складах — на 6%. «Это важные показатели в отрасли, где 1 процентный пункт прироста производительности может означать миллионы рублей в годовом выражении», — отмечает Надежда Тайц.
Она признает, что автоматизация складских процессов (изменение технологического оснащения) в ее бизнесе может привести к быстрому росту производительности, но из-за внешних экономических факторов выполнение следующих этапов автоматизации в 2025 году приостановлено.
Ставка на цифровизацию
По мнению Надежды Тайц, на ее рынке компаниям сейчас самое разумное — заниматься цифровизацией коммуникаций, внедрением искусственного интеллекта, поскольку затраты на это гораздо ниже, чем на автоматизацию, а возможности повысить эффективность таким способом довольно велики.
По этой причине ставку на цифровизацию делает сейчас и инжиниринговая корпорация «Ирбис», специализирующаяся на управлении инвестиционно-строительными проектами. «Внедрение цифровизации в собственную работу и в проекты, которые мы реализуем для заказчиков, для нас критически важное направление, — говорит президент корпорации Геннадий Киркин. — В 2024 году и в начале 2025-го мы активно модернизировали наши бизнес-процессы, которые у нас описаны в рамках системы менеджмента качества. Потребность в изменении процессов связана как раз с трансформацией технологий работы, углублением цифровизации, изменением подходов к мотивации и т.д. Мы ничего не отложили, реализовали все, что планировали, и продолжаем двигаться дальше», — сообщил он.
Основной приоритет группы «Илим» на 2025–2026 годы — также оптимизация и повышение эффективности через цифровую трансформацию процессов. «В 2023–2024 годах мы реализовали масштабную программу по сокращению затрат, закупок и норм расходования, в которой были задействованы все подразделения и все производственные площадки группы. В этом году эта программа продолжает работать, но концентрация внимания смещается на цифровую трансформацию процессов, цель которой — повышение скорости и качества принимаемых решений, и, как результат, достижение максимальной эффективности оборачиваемости капитала», — сообщили в компании.
Еще одно направление работы — сокращение сроков доставки готовой продукции до клиента. Для этого в ключевых районах Китая в 2025 году будут открыты 4 склада и усилена работа с логистикой. В то же время из-за усложнившихся экономических условий было принято решение часть инвестиционных проектов перенести на более поздний срок.
Оптимизация процессов
Главные резервы увеличения эффективности в АО «АЭМ-технологии» видят в борьбе с внутренней бюрократией. «Ранее, если мастеру нужно было произвести работы с заготовкой, которые физически невозможно сделать у себя на заводе, нужно было подать заявку. Далее включалась бюрократическая машина: написание и согласование техзадания, прохождение закупочных процедур, заключение договора, оплата аванса и прочее. Прежде чем контрагент приступал к работе, могло пройти до полугода, — рассказал Андрей Шиканков. — Мы провели классификацию типовых работ, обеспечивающих производственную деятельность в цеху от гибки до термообработки. Согласовали внутри компании технические задания на типовые работы. Сейчас мастеру достаточно подать заявку, и заготовки уезжают из цеха в течение 2 дней. В зависимости от сложности в среднем через неделю возвращаются обратно. Этот проект мы реализовали за четыре месяца. Все процессы, не связанные с добавлением ценности продукту, в принципе исключаются».
Компания Meteor Lift, правопреемник петербургского подразделения Otis, одного из мировых лидеров в производстве подъемного оборудования, концентрирует усилия на оптимизации технологических процессов. «В сентябре 2024 года мы завершили первый этап работ в рамках участия в национальном проекте «Производительность труда». Были оптимизированы производственные программы работы оборудования на пилотном участке — линии по производству панелей лифтовых кабин, и исключены лишние операции при штамповке панелей. Особое внимание уделено эргономике рабочих мест: изменены маршруты движения операторов, проработано расположение инструмента, что позволило упростить к нему доступ для рабочих, — рассказал генеральный директор Meteor Lift Игорь Майоров. — Благодаря этим и другим улучшениям производительность труда на линии повышена на 46%, время выпуска комплекта панелей для одного лифта сокращено с 25 до 17 минут. В настоящее время мы работаем над внедрением улучшений на других производственных линиях завода. Наша цель — в ближайшие три года повысить производительность труда на всем предприятии как минимум на 10%».
В петербургском АО «Хакель», производящем электротехническое оборудование, «с мотивацией персонала и технологическим оснащением всегда был порядок», утверждает заместитель генерального директора, исполнительный директор Татьяна Осипенко. «Мы увидели вау-эффект от внедрения практик бережливого производства именно в процессе производства продукции. После аудита производственных процессов нами было запланировано более 200 мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Наибольший эффект мы увидели при изменении производственной логистики и балансировке производственных потоков по технологическим операциям — «расшили» узкие места внутри производственного цикла за счет сокращения размера партии продукции и перераспределения работ внутри производственного персонала. Комплекс выполненных мер только за первые полгода реализации национального проекта дал существенные эффекты: выработка увеличилась на 65%, время протекания процесса сократилось на 44%, незавершенное производство уменьшилось на 41%», — говорит она.
По словам президента фармацевтической компании «Активный компонент» Александра Семенова, острый дефицит кадров побуждает компанию повышать эффективность производства путем автоматизации, сокращая ручной труд. «Для повышения эффективности мы также стремимся работать с более экономически выгодным оборудованием, которое потребляет меньше энергии и выдает лучший результат. При реализации этих мер мы можем увеличить соотношение маржинальной прибыли к revenue (общий доход от всех видов деятельности компании) на несколько процентов, от трех до пяти. Учитывая, что наш бизнес не самый рентабельный, это значительно», — подчеркивает Александр Семенов.
Люди — ключевой фактор
Все опрошенные РБК Петербург эксперты считают мотивацию персонала важнейшим направлением усилий по повышению эффективности компании, поэтому бизнес с той или иной степенью активности применяет HR-технологии. Многие компании стараются укреплять корпоративный дух, вовлеченность персонала в работу.
Мотивация персонала — важнейшее направление усилий по повышению эффективности компании
«Мы используем как индивидуальные, так и коллективные KPI, — говорит Надежда Тайц. — Индивидуальные меры дают быстрый эффект, но именно коллективные KPI позволяют строить команду и держать культуру. Мы внедрили цифровую систему управления мотивацией: каждый сотрудник может в личном кабинете видеть свои цели, достигнутые результаты и соответствующее вознаграждение. Такой подход позволяет повысить прозрачность и доверие — важнейший фактор в удержании и вовлеченности. Идеология, которую мы транслируем — это идея «открытого предпринимательства». Мы развиваем внутрикорпоративную среду, где каждый может расти, влиять, предлагать. В компании принята программа «Счастливый сотрудник — счастливый клиент». Работая со «счастьем», несмотря на сложнейшую ситуацию на рынке труда в 2024 году, нам удалось удержать текучесть персонала на приемлемом уровне, а по отдельным областям снизить ее. По результатам I квартала 2025 года текучесть составила 4%, что вдвое меньше, чем год назад».
В компании «Активный компонент» для повышения мотивации сотрудников также предусмотрены как индивидуальные KPI и премии, так и коллективные. «Для сплочения коллектива у нас есть клубы любителей того или иного вида спорта, корпоративные праздники, клуб «Что? Где? Когда?», книжный клуб и др. Самая эффективная мотивация сотрудников — составить конкретный, измеримый план и договориться о критериях его исполнения. Есть дорожная карта, есть четкое понимание сотрудника, сколько он получит при достижении того или иного результата и сколько он не получит, если результат не будет достигнут», — рассказал Александр Семенов.
Группа «Илим» также внедряет различные инструменты в области HR-технологий — как индивидуальные, так и коллективные. «Одним из ключевых корпоративных KPI является EBITDA — показатель, важный как для акционеров, так и для сотрудников. В свою очередь, индивидуальные KPI устанавливаются руководителям подразделений каскадированием от целей и приоритетов компании на год. Основная задача программ переменного вознаграждения состоит в оплате по результатам, что мотивирует сотрудников на повышение эффективности и производительности труда. Оптимальный эффект достигается за счет комбинирования инструментов. Когда результат зависит от командной кросс-функциональной работы — мы применяем так называемые «лодочные» показатели», — сообщили в пресс-службе компании.
Заинтересовать каждого
Корпорация «Ирбис», по словам Геннадия Киркина, много внимания уделяет развитию системы многофакторной мотивации. «Она заключается в развитии профессиональных качеств сотрудников, создании комфортной среды, адекватном материальном стимулировании, формировании индивидуальных карьерных треков для каждого заинтересованного сотрудника. Построение треков является для нас сейчас новым и перспективным направлением в совершенствовании индивидуальной мотивации», — говорит он.
«Цель нашей Академии Meteor Lift — увеличить объем выполняемой сотрудниками работы при неизменно высоком качестве, — сообщил Игорь Майоров. — Специалистам повышение квалификации выгодно, потому что позволяет работать с более сложным оборудованием, а, значит, получать больший доход. Сотрудники, работающие по сдельной системе оплаты труда, могут увеличить заработок и за счет увеличения объема заказов, что сделает Meteor Lift более привлекательным работодателем».
«Люди, безусловно, наш капитал и самая важная ценность. Обучение и встраивание наших сотрудников в изменившиеся бизнес-процессы — одна из основных задач руководства компании», — утверждает Андрей Шиканков. В то же время он признает, что «основная трудность при внедрении изменений — это инертность систем».
Свой танец для каждого
По словам директора института «Новые возможности», сооснователя Института психотерапии и консультирования «Гармония» и агентства «Анкор Санкт-Петербург» Евгения Креславского, в большинстве случаев HR-технологии пока не дают желаемых результатов. «Хорошим результатам больше всего мешает авторитарный стиль управления, который очень распространен среди российских руководителей всех уровней — от бригадира до генерального директора. Наилучшие результаты дает делегирование подчиненным полномочий, разделение ответственности и поощрение горизонтальных связей в коллективах. В IT-компаниях это работает довольно хорошо. Главное, чтобы у руководителя было умение менять свой стиль коммуникации в зависимости от того, с кем он разговаривает. Он с каждым сотрудником должен танцевать свой танец».
«Главное, чтобы у руководителя было умение менять свой стиль коммуникации в зависимости от того, с кем он разговаривает. Он с каждым сотрудником должен танцевать свой танец»
С этим согласен руководитель программы «Стратегический HR» Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Александр Кузьменков «Например, у некоторых компаний, с которыми я работал, только за счет таких организационных мер был прирост продаж продукции на 15−17% — это выше, чем в среднем по их рынку. Руководство и HR-департамент создали такую культуру в компании, которая позволила людям включаться, находить ресурсы», — говорит он.
Однако, по оценкам Евгения Креславского, основанных на практических наблюдениях, не более 20−25% руководителей обладают необходимыми для этого качествами. Он не разделяет мнения некоторых консультантов, что у российских работников превалирует коллективистский менталитет и потому методы стимулирования коллективов работают лучше, чем индивидуальные стимулы. «По моим многолетним наблюдениям, ситуация обратная — россияне чрезвычайно индивидуалистичны. Поэтому в сегодняшней ситуации лучше всего работников стимулируют персональные меры контроля и поощрения, в первую очередь, ясная, понятная модель вознаграждения», — считает Евгений Креславский.
На основании своей практики эксперт утверждает, что в российских компаниях существует серьезная проблема избыточности персонала. «Если взять большие компании, то практически у всех реально довольно много сотрудников, которые не создают никакой ценности. Это во многом связано с ментальностью руководителей (им психологически трудно увольнять людей) и с политическими установками власти. Но многие руководители все же стараются проанализировать, кто чем занимается в их компании и, соответственно, принимают решения по оптимизации. Такие решения нередко приводят к сокращению сотрудников и повышению эффективности остающихся», — утверждает Евгений Креславский.
В то же время, по данным последнего опроса НИУ ВШЭ, сокращение персонала занимает лишь 6-е место в рейтинге мер компаний. Сейчас предприятия не спешат расставаться с людьми даже при сокращении производства.
