Тенденции , Санкт-Петербург и область ,  
0 

Гастрономическая коллаборация

Фото: Алтухова Анна/PhotoXPress.ru
Фото: Алтухова Анна/PhotoXPress.ru
Эксперты обсудили, при каких условиях ресторан в составе отеля может стать самостоятельным успешным проектом

Только с 27 апреля по 12 мая Санкт-Петербург посетили 850 тыс. туристов и экскурсантов, подсчитали в Комитете по развитию туризма Санкт-Петербурга. Это на 10% больше, чем в майские каникулы прошлого года. Общий вклад «праздничных» туристов в экономику города составил почти 33 млрд руб., и одну из первых строчек в топе расходов путешественников занимают кафе и рестораны. В частности, ресторан есть при каждом городском отеле. Казалось бы, на фоне роста турпотока отельные рестораны должны процветать, однако успешные ресторанные проекты в составе гостиницы — скорее, исключение, чем правило. Почему так происходит, в чем принципиальное отличие отельных ресторанов от городских, и какие условия нужны для создания успешной ресторанной концепции внутри гостиничного комплекса, обсудили участники дискуссии РБК Петербург «Ресторан и отель: вместе и раздельно. Как ресторан при гостинице становится самостоятельной точкой притяжения».

Сервисная функция или самостоятельный проект

Ресторан — это обязательная функция для отеля, подчеркнул генеральный директор УК «Сититель», директор Отеля «Санкт-Петербург» Андрей Петелин. Однако, особенно в небольших гостиницах, эта функция обычно второстепенна относительно проживания и не приносит доход. «Рестораны зачастую превращаются в дотационные проекты — завтраки накрывать надо, персонал держать надо, при этом заказы а-ля карт от клиентов из города не покрывают постоянные затраты».

Андрей Петелин, УК «Сититель», Отель «Санкт-Петербург»
Андрей Петелин, УК «Сититель», Отель «Санкт-Петербург» (Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Для этого есть несколько причин. Во-первых, ресторан при отеле выполняет дополнительный набор функций, от которых свободен городской ресторан. «С одной стороны, это завтрак. С другой — ресторан должен быть весь день открыт для а-ля карт. Как правило, та же самая команда осуществляет банкеты, кофе-брейки, сопровождение всех мероприятий, проводимых в отеле», — перечислила инвестор отеля Hotel Indigo St. Petersburg Tchaikovskogo Виктория Шамликашвили.

Виктория Шамликашвили, Hotel Indigo St. Petersburg Tchaikovskogo
Виктория Шамликашвили, Hotel Indigo St. Petersburg Tchaikovskogo (Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

При этом многие функции существуют отдельно друг от друга и отчасти друг другу противоречат. «Для команды ресторана очень важна обратная связь с гостем прямо сейчас. Если ты что-то отнес в номер, ты не знаешь, как гость отреагировал на блюдо. Если на завтраке гостю не понравились сырники — ты можешь заменить их без последствий, для а-ля карт это приводит к репутационным потерям. Поэтому работа команды принципиально по-разному настраивается, и невозможно сделать так, чтобы сервис для отеля был того же качества, как для гостей, которые приходят с улицы», — привел пример генеральный управляющий Probka Family Александр Батушанский.

Александр Батушанский, Probka Family
Александр Батушанский, Probka Family (Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Вторая причина — меньшая доступность ресторана при отеле для гостей из города. «Чтобы попасть в ресторан, обычно надо пройти через входную группу отеля. При этом у потребителей нет потребности ходить в отельные рестораны, потому что инфраструктура в Петербурге уже достаточно развита, и городские рестораны являются законодателями моды в гастрономии», — пояснил владелец и генеральный менеджер отеля «Гельвеция» Юнис Теймурханлы.

Юнис Теймурханлы, отель «Гельвеция»
Юнис Теймурханлы, отель «Гельвеция» (Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Условия успеха

Тем не менее, возможность превратить ресторан при отеле в успешный самостоятельный проект есть. «Чтобы отельный ресторан был интересен городу, либо должна быть хорошая локация с большой проходимостью и отдельный вход, либо возможность разместить ресторан на крыше и продать хороший вид», — подчеркнул Андрей Петелин. По первому варианту развивались, например, рестораны при отеле «Гельвеция», поделился Юнис Теймурханлы: «Отель не создавался в один день — это было расселение дома, мы запускали его постепенно. Ресторан Marius появился до того, как открылся отель. Чуть позже появился Claret. Одно из преимуществ, которые мы используем — это прямые входы с улицы. Таким образом мы можем привлекать уличный трафик».

Не всегда отдельный вход возможен, особенно, если речь идет об историческом здании. Тогда в ход идут видовые преимущества. «У нас в Vino&Voda есть видовая терраса, откуда видна вся небесная линия Петербурга», — отметила Виктория Шамликашвили.

В отдельных случаях точкой притяжения может стать сам отель, если это широко известный бренд. «У нас есть новый проект по франшизе в Узбекистане в одном из центральных отелей Ташкента. Для города этот отель знаковый, престижный. Он будет притягивать посетителей, не знаю, как долго — может быть, 10 лет, может, всегда», — рассказал Александр Батушанский.

Еще одно условие — организационная самостоятельность ресторана по отношению к отелю. «У нас ресторанный бизнес отделен от отельного по двум соображениям. Во-первых, мы пришли из банковского бизнеса и разбираемся в управлении рисками. Риски в ресторанной и отельной сфере разные, и мы считаем правильным их разделять. Плюс разделение бизнеса позволяет создать более прозрачную структуру», — пояснил Андрей Петелин.

Модели бизнеса

Вопрос, должно ли ресторанное подразделение быть собственным проектом отеля, либо стоит пригласить арендатора из ресторанного бизнеса — дискуссионный. По мнению Виктории Шамликашвили, привлекать ресторатора со стороны можно, только если есть возможность разделить отельную кухню (которая остается в ведении отеля) и «городскую». Юнис Теймурханлы полагает, что даже если у отеля есть два ресторана с раздельными кухнями, привлечение арендатора в один из них несет определенные риски. «Мы не пошли по этому пути, потому что мы понимали, что не сможем работать с рекламациями. Предположим, пришел гость, и он чем-то недоволен. Он придет с претензиями к нам, а какое мы имеем воздействие на арендатора? Никакого!» — пояснил он.

«Я считаю, что принятие решения зависит от двух вещей — готовности собственника отеля инвестировать собственные средства в развитие ресторанного проекта и наличия компетентных кадров, которые могут создать и реализовать интересную концепцию ресторана. Я считаю, что если есть своя команда, собственный бизнес может быть эффективным», — отметил, в свою очередь, Андрей Петелин.

В апарт-отелях принципы развития ресторанных проектов отличаются от существующих в классических отелях. Как пояснил Станислав Ступников, партнер и генеральный директор «МТЛ. Управление активами» (ГК «БестЪ»), девелопер апарт-отеля как правило нацелен на продажу и сдачу в аренду помещений. Поскольку формат апарт-отеля предполагает наличие кухонных зон в каждом номере, то вопрос наличия ресторана для его гостей и жителей не является приоритетным. Поэтому открытие ресторана в апарт-отеле должно быть ориентировано прежде всего на внешнего гостя. Ресторан — часть многофункциональной инфраструктуры объекта, которой могут пользоваться и гости апарт-отеля, и жители, и туристы города. «Поскольку это два независимых друг от друга бизнеса, компания, которая занимается сервисным управлением апарт-отеля, сконцентрирована на работе с собственниками и гостями объекта, а команда, которая сделала ресторан — на задачах по управлению и развитию своего ресторанного бизнеса. При этом они могут успешно коллаборировать между собой, например, по доставке еды в номер, по предварительному заказу завтраков и тд. Что безусловно, дает ресторатору, который планирует открывать ресторан, дополнительные преимущества размещения именно в апарт-отеле», — сказал он.

Станислав Ступников, «МТЛ. Управление активами» (ГК «БестЪ»)
Станислав Ступников, «МТЛ. Управление активами» (ГК «БестЪ») (Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

В этом отношении коллаборация ресторана и апарт-отеля близка к той, что формируется в других типах коммерческой недвижимости — офисной, торговой. Здесь также превалирует аренда, и очень важно, чтобы концепция ресторана соответствовала концепции других арендаторов, подчеркнул генеральный директор УК фонда Jensen Group (управляет ТД «Пассаж», МФК River House и др. объектами) Дмитрий Абрамов. «У нас есть несколько кейсов, когда ресторан с казалось бы неплохой концепцией совершенно не соответствовал интересам аудитории наших постоянных резидентов, будь то офисные объекты или торговые, а также сторонних гостей. Особенно, если это сопровождалось сменой концепции наших торговых объектов. И несмотря на хорошие отношения с ресторанами производим ротацию и меняем арендаторов», — рассказал он. Например, заменить ресторан пришлось в River House — состояние, основной контингент и планы заведения не соответствовали интересам расширяющейся семейной аудитории комплекса, в итоге открывшийся в том же помещении Siesta Fiesta имеет минимум втрое более высокий оборот. А с арендатором ресторана в бизнес-центре на Итальянской улице 17 удалось договориться о замене его на команду «Счастья», поскольку прежняя молекулярная кухня — не то, что арендаторы бизнес-центра, их гости и более широкая аудитория хотят потреблять каждый день.

Дмитрий Абрамов, Jensen Group
Дмитрий Абрамов, Jensen Group (Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Взять максимум от новых гостей

Растущий турпоток пока не дает значимых преимуществ петербургским ресторанам, в том числе — отельным, говорят эксперты. Туристы, которые едут в Петербург сейчас, намного более экономные, чем те, которые приезжали до смены геополитического вектора. «Если у нас раньше чек от туриста был выше, чем средний чек, сейчас у нас чек от туриста ниже, чем чек наших постоянных гостей или случайных жителей города, которые зашли в ресторан», — отметил Александр Батушанский.

Виктория Шамликашвили, в свою очередь, указала на «узкие горлышки», которые мешают состоятельным туристам доезжать до Петербурга — это, в частности, аэропорт «Пулково» с ограниченным набором авиакомпаний и недостаточной частотой рейсов. Кроме того, по ее словам, за годы пандемии российские туристы уже «наездились» в Петербург, и все участники отрасли должны прикладывать усилия для развития новой туристской географии.

«У нас в городе огромное количество зданий и сооружений, которые находятся в руинированном состоянии. Нужно, чтобы город отдавал в редевелопмент больше объектов, но отдавал тем, кто уже имеет репутацию и определенный опыт. А нам нужно объединяться для того, чтобы каждому свои компетенции максимально использовать», — заключила она.

Тенденции «Золотое время для промышленности»: почему и на что растут производства
Содержание
Закрыть