Рост рынка эстетической медицины Санкт-Петербурга в 2023 году носил преимущественно инфляционный характер, а клиники были вынуждены конкурировать за пациентов. В такой ситуации успех медицинской организации зависит не только от мастерства врачей, наличия высокотехнологичного оборудования или широкого ассортимента услуг, но и от грамотно выстроенной системы управления бизнес-процессами. О том, как стиль руководства влияет на финансовые показатели клиники и эффективность сотрудников, а также о разрушительной силе микроменеджмента — в интервью РБК Петербург рассказала генеральный директор клиники Dega Екатерина Агапова.
Цели высококонкурентного рынка
— Как вы оцениваете состояние петербургского рынка эстетической медицины в 2024 году?
— Скорее как близкое к стагнации. Да, формально показатели растут, но динамика прироста первичных пациентов ощутимо замедляется, клиники реально борются за клиентов, конкуренция усиливается. Рост же оборотов обеспечен больше инфляционной составляющей — себестоимость медицинских услуг растет и клиники вынуждены повышать цены на те же 10–15% в год.
— Как менялся оборот и пациентопоток в 2023 году?
— Петербургский рынок косметологических услуг в прошлом году подрос в среднем на 15% по количеству пациентов и на 20% по обороту. У нас более высокие показатели: количество первичных пациентов выросло на 12%, вторичных — на 26%, а выручка — на 30%. Отделение пластической хирургии получило на 15% больше выручки, чем в 2022 году. Достичь такого результата нам во многом помогла бонусная система. Мы смогли убедить наших пациентов, что конвертировать лояльность в бонусы и скидки выгоднее, чем «ловить» акции по разным клиникам.
— Какие ключевые задачи стоят перед бизнесом сегодня?
— Задач всегда много. Есть перманентные, вроде обновления оборудования, закупок расходных материалов и ценообразования; или кадровые — привлечение новых сотрудников, поддержка компетенций существующих и «выращивание» специалистов внутри клиники. Но сегодня, пожалуй, самой актуальной задачей медицинского бизнеса является масштабирование. Рынок частной медицины становится все более конкурентным, и для победы необходимо развиваться и расширяться.
Рынок частной медицины становится все более конкурентным, и для победы необходимо развиваться и расширяться
Работа на результат
— Влияют ли на успех частной клиники принятые в ней стиль руководства и система менеджмента?
— Задача менеджера в медицинском бизнесе глобально не отличается от других сфер деятельности. От него требуется декомпозировать стратегию на задачи, сегментировать их по направлениям и расставлять приоритеты таким образом, чтобы команда работала как один слаженный механизм, который выдает плановый результат к плановой дате. Данный принцип работы должен быть зонтичным — от CEO компании до младшего руководящего состава.
— Но есть же управленческие решения, которые приходится принимать постоянно?
— Либо ты участвуешь в рутине и тогда рано или поздно скатываешься в микроменеджмент, либо нет. Для себя я давно поняла: эффективное управление полностью исключает микроменеджмент. Да, это сложно, особенно для собственника бизнеса. По-человечески трудно доверить ответственные решения другим людям — и это понятно, ведь никто не относится к проекту с такой щепетильностью, как его владелец. Для нас бизнес — это детище, в которое вложены колоссальные усилия и ресурсы.
— И как же отдать «детище» в чужие руки?
— Нужно осознать: вы не сможете действовать по принципу «один за всех» и быть при этом эффективным. Важно научиться доверять сотрудникам, которые имеют подтвержденную экспертизу в той или иной сфере, и делегировать им соответствующие задачи. И помнить, что именно вы этих экспертов наняли и вы же выделяете большую часть ФОТа на оплату их услуг — так не логично ли использовать их потенциал по максимуму?
Вы не сможете действовать по принципу «один за всех» и быть при этом эффективным
Бирюзовая утопия
— Вопрос делегирования всегда непростой. Что можно отдать подчиненным, а что нет?
— Задача главы компании — подобрать состав топ-менеджмента так, чтобы, во-первых, он сам не сомневался в их компетентности, а во-вторых, чтобы эти топы умели делегировать. Одно время было очень модно стремиться к статусу «бирюзовой» организации без жесткой иерархии, но, на мой взгляд, это утопия. Сотрудники должны быть четко распределены по уровням в зависимости от опыта, экспертности и ответственности. Также и задачи должны быть разделены на стратегические и операционные, ключевые и второстепенные, сложные и простые. Сотрудники «первого» уровня должны отвечать за стратегию и ключевые задачи, все остальное следует делегировать на уровни ниже. По-другому бизнес вперед не пойдет.
— Какие психологические ловушки ждут руководителя-микроменеджера?
— Основной посыл микроменеджеров — «хочешь сделать хорошо, сделай сам». Что это значит? Такой человек не доверяет команде, не умеет ставить задачи и направлять рабочий процесс, то есть фактически он не умеет руководить. Еще одна причина микроменеджмента — страх ответственности за последствия своих решений. Руководителю проще загрузить себя микрозадачами, чтобы не оставалось времени для действительно важных вопросов. Такие команды в итоге терпят крах: если пилот разносит напитки, то самолетом никто не управляет.
— В этом году Dega откроет новую клинику. Какие подходы к менеджменту заберете туда?
— Действительно, открытие новой клиники предполагает значительное расширение штата. В связи с этим мы запланировали обновление части бизнес-процессов, автоматизацию передачи и хранения информации, а также реструктуризацию некоторых отделов. И конечно, принцип «никакого микроменеджмента» будет работать и там.
