Никита Муров: «Имиджевые проекты нам не интересны, мы работаем на цифрах»
Материалы выпуска
Никита Муров: «Имиджевые проекты нам не интересны, мы работаем на цифрах» Экспертиза Оперативное управление Рынок Сезонное оружие Рынок Петербургскому рынку отелей премиум-класса нужна серьезная переоценка Экспертиза Ставка на своих Решения Операторы спутникового ТВ ищут конвергенции Решения
Экспертиза Санкт-Петербург и область
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска

Никита Муров: «Имиджевые проекты нам не интересны, мы работаем на цифрах»

Генеральный директор «Бронки Групп» Никита Муров – об особенностях управления многопрофильным холдингом, ситуации на рынках компаний группы и поиске новых ниш для инвестиций
Фото: Бронка Групп

Холдинг «Бронка Групп» управляет рядом знаковых для Петербурга активов — от одноименного порта до Единого центра документов и сети монобрендовых бутиков. О подходе к принятию решений, текущем положении и перспективах компаний группы, а также об инвестиционных планах на среднесрочную перспективу в интервью РБК+ рассказал генеральный директор «Бронки Групп» Никита Муров.

«РЕВОЛЮЦИЙ СОВЕРШАТЬ НЕ СТАЛИ»

— Что представляет из себя «Бронка Групп» сегодня?

— Холдинг «Бронка Групп» образован два года назад, когда акционерами передо мной была поставлена задача консолидации имеющихся бизнесов с целью наиболее эффективного использования их производственного, торгового и интеллектуального потенциала. Сегодня «Бронка Групп» — это многопрофильный и динамично развивающийся холдинг, имеющий довольно большой портфель активов в различных областях экономики. Среди них — транспортная инфраструктура, девелоперские проекты, производство нефтегазового оборудования, текстильная промышленность, общественное питание, сфера услуг и монобрендовые бутики.

— Как все эти направления уживаются в рамках одной структуры?

— Когда обновленная команда приступила к управлению холдингом, потребовалось некоторое время на то, чтобы проанализировать каждую бизнес-единицу. Нужно было изучить подходы к ведению дел в каждом конкретном случае, понять, какие есть недочеты с точки зрения бизнес-процессов, и принять новый план действий, исходя из потребностей рынка, экономических возможностей компаний, кадрового потенциала.

Никаких революций не было — другое дело, что изменившиеся условия как в российской, так и в мировой экономике потребовали определенных изменений в корпоративном управлении. Мы досконально изучили рыночные возможности для каждого дочернего предприятия и приняли долгосрочную стратегию развития холдинга. Этой стратегии придерживаемся уже второй год, и есть понимание, что движемся в правильном направлении.

Изменившиеся условия как в российской, так и в мировой экономике потребовали определенных изменений в корпоративном управлении.

— Вы упомянули про изменения в структуре корпоративного управления. В чем они заключались?

— Мы очень четко разграничили набор решений, которые должны приниматься на уровне управляющей компании и на уровне руководителей дочерних предприятий. Наша позиция следующая: все решения, связанные с операционной деятельностью, должны принимать сами бизнес-единицы, опираясь на принятый изначально план действий. В свою очередь, стратегические решения, связанные с инвестициями, назначением топ-менеджмента дочерних компаний и так далее, принимаются на уровне холдинга. В конечном итоге, все изменения были продиктованы целями роста эффективности и повышения рентабельности инвестиций, и ничем больше.

Фото: Бронка Групп

«НЕСМОТРЯ НА САНКЦИИ, ОБЪЕМ ОБРАБАТЫВАЕМЫХ ГРУЗОВ РАСТЕТ»

— Самым масштабным активом «Бронки Групп» является одноименный порт. На своем сайте вы называете его «самым современным в Северо-Западном регионе». В чем заключается эта «современность», как она помогает конкурировать с другими портами, работающими в регионе?

— Порт начал операционную деятельность в декабре 2015 года, и в его активе — самый современный контейнерный терминал в регионе, способный выигрывать конкуренцию за клиентов благодаря нескольким ключевым факторам. Первый — это расположение. Перегрузочный комплекс находится на юго-западе Петербурга, вне черты городской застройки. Порт примыкает к Кольцевой автомобильной дороге и близко расположен к железнодорожной станции Бронка, которая соединена с портом путями длиной 1,2 км.

Второй фактор — единственный в Петербурге подходной канал глубиной 14,4 метра, который позволят принимать и обрабатывать практически все грузовые суда, заходящие в Балтийское море. Третий фактор — современнейший парк техники: достаточно сказать, что сегодня «Бронка» — единственный порт в России, способный осуществлять перевалку крупногабаритного груза массой 500 тонн с помощью берегового кранового оборудования.

Все это в совокупности помогает существенно оптимизировать логистические процессы: например, мы сумели сократить время пребывания автотранспорта на терминале с момента въезда до выезда до 1 часа. Это один из лучших показателей в России.

— Хватит ли вам спроса, чтобы окупить инвестиции в порт, особенно с учетом того, что роста грузопотоков на российском рынке пока не наблюдается, а конкуренты на Балтике заявляют новые большие проекты?

— Я бы сказал, что мы являемся скорее партнерами, так как порты, которые присутствуют на Балтике со стороны Российской Федерации, вместе образуют один из самых больших транспортных хабов. Например, в сегменте контейнерных перевозок этот хаб обеспечивает около 40% грузооборота в России. Наш особый вклад в увеличение привлекательности хаба — уже упомянутый глубоководный канал, он позволяет принимать практически любые суда, задействованные в грузоперевозках. Уверен, что работы хватит на всех.

— Как вы расцениваете текущие показатели работы порта Бронка?

— Они дают повод для оптимизма. Выручка порта по результатам 2018 года выросла больше чем в два раза по сравнению с 2017-м. Количество судозаходов возросло на 70%, а перевалка грузов в контейнерах увеличилась почти в три раза. Эти факты говорят о том, что мы приняли правильную стратегию, а наши конкурентные преимущества приносят свои плоды. Показатели продолжали расти и по результатам первого полугодия 2019 года. Мы продолжаем искать перспективные ниши, корректируем свои планы в нужный момент, когда видим дополнительные возможности для роста грузооборота. На фоне непростых внешнеэкономических условий порт развивается максимально динамично.

Выручка порта по результатам 2018 года выросла больше чем в два раза по сравнению с 2017-м. Количество судозаходов возросло на 70%, а перевалка грузов в контейнерах увеличилась почти в три раза.

— Вы сами только что сказали про «непростые внешнеэкономические условия». Как повлияли санкции на работу порта «Бронка»? Изменилась ли структура грузооборота?

— Показатели порта, конечно, могли бы быть лучше, если бы не санкции. Другое дело, что санкции оказали влияние не только на «Бронку», но и на всех игроков портового рынка Петербурга. Структура грузооборота не сильно поменялась, но на какое-то время ряд глобальных игроков рынка перестали рассматривать Петербург и Россию в целом в качестве стратегического направления работы. Однако общими усилиями участников петербургского транспортного хаба был предпринят ряд мероприятий, который позволил даже в такой непростой ситуации все равно наращивать обороты.

После же того, как ситуация с санкциями немного успокоилась, крупные иностранные конгломераты и партнеры вновь стали демонстрировать готовность сотрудничать с российскими компаниями и увеличивать грузооборот через порты Петербурга. Так что сегодня даже с учетом внеэкономических ограничений объем обрабатываемых грузов растет — медленно, но верно.

Фото: Бронка Групп

— В последние годы сразу несколько российских портовых компаний привлекли инвестиции от крупнейших иностранных контейнерных перевозчиков: Global Ports продал долю Maersk, а миллиардер Владимир Лисин продал долю в «Контейнерном терминале Санкт-Петербурга» другому гиганту — Mediterranean Shipping Company. Логика ясна: имея в партнерах крупнейшую транспортную компанию, можно рассчитывать на стабильные грузопотоки. Ищет ли в настоящее время такого партнера порт «Бронка»?

— Политика порта «Бронка» — максимальная открытость, которая предполагает возможность предложить клиентам лучшие условия в части обслуживания грузопотоков. Наша задача состоит в том, чтобы грузовладелец имел возможность выбора из самого полного спектра международных перевозчиков. В таком случае он будет чувствовать себя наиболее комфортно с точки зрения логистики. При наличии одного крупного партнера эта ситуация в теории может измениться. Поэтому на сегодняшний день мы партнеров не ищем, холдингу хватает собственных средств на реализацию проектов.

«РАБОТАЕМ НАД СОЗДАНИЕМ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СКВАЖИНЫ»

— Второй ваш крупный промышленный актив— завод «Измерон». Какие изменения в работу предприятия внесла «Бронка Групп»?

— После первоначального анализа деятельности «Измерона» была принята новая технологическая стратегия предприятия. Если коротко, то она предполагала концентрацию на производстве высокотехнологичных комплексов подземного оборудования для строительства скважин для нефтегазовых компаний, инструментов для поддержания этих комплексов в надлежащем состоянии, а в перспективе предусматривала создание сервисной компании для обслуживания нашего оборудования. Все эти шаги уже реализованы. Сегодня «Измерон» не просто продает клиентам «железо» — фактически, мы стали сервисной компанией, продающей услугу по обеспечению добычи «трудных» углеводородов с помощью собственных интеллектуальных решений.

«Измерон» не просто продает клиентам «железо» — фактически, мы стали сервисной компанией.

— Дали ли санкции, а именно ограничения на поставку высокотехнологичного оборудования российским нефтяным и газовым компаниям, какой-либо позитивный толчок для развития «Измерона»? Можно ли сказать, что своему нынешнему положению на рынке «Измерон» обязан санкциям?

— Конечно же, санкции сказались на объеме спроса на нашу продукцию, странно было бы отрицать очевидное. Но и до введения санкций «Измерон» был очень серьезным игроком в сфере нефтегазового оборудования и показывал весьма достойные производственные и финансовые результаты. План мероприятий, который мы разработали и утвердили, позволил на момент введения санкций чувствовать себя комфортно. Научная и технологическая база завода помогла «Измерону» к моменту возникновения спроса со стороны крупнейших нефтегазовых компаний страны быть полностью готовым к активной интеграции в их программы импортозамещения. В результате к нужному моменту у нас были готовы уникальные технологические комплексы, полностью устраивающие заказчиков. Сервисные же компании, которые мы открыли на месторождениях, позволили еще больше увеличить эффективность работы нашего оборудования.

— Каковы ближайшие планы по развитию «Измерона»? Какую продукцию завод будет делать в горизонте 3-5 лет из того, что не может делать сегодня?

— Учитывая объем заказов, которым сегодня загружен завод, мы видим, что производственных площадей не хватает. Проанализировав потенциал рынка на ближайшие 3-5 лет, мы приняли решение о расширении производства. К строительным работам на новой площадке в Кировском районе приступили в июле, планируем ввести ее в эксплуатацию к концу 2020 года. Новая площадка придаст еще больший импульс развитию завода — существенно расширятся парк оборудования и технологические линии, появится мощная испытательная база. Все это позволит нам приступить к реализации проекта «интеллектуальной скважины». Суть в том, что сотрудники нефтегазовой компании смогут не только мониторить состояние скважины онлайн, но и дистанционно управлять внутрискважинным оборудованием. На сегодня аналогов подобной продукции у российских производителей нет.

«ДЕЛАЕМ СТАВКУ НА ЦИФРОВИЗАЦИЮ УСЛУГ ЕЦД»

— Возможно, самый известный петербуржцам актив «Бронки Групп» — Единый центр документов (ЕЦД). Как он себя чувствует сегодня в условиях нарастающей конкуренции со стороны государственных многофункциональных центров (МФЦ)?

— К 10-летнему юбилею ЕЦД мы подвели итоги, и мой ответ будет частично складываться из этих цифр. Так, за 10 лет ЕЦД посетило 15 миллионов человек, спектр предоставляемых услуг увеличился до 2 тысяч позиций. Каждый день центр посещает 5-7 тысяч человек, и это при том, что в каждом районе города работают МФЦ. Конкуренция действительно острая, и именно поэтому результат, который сегодня демонстрирует ЕЦД, нас удовлетворяет. Ключевая задача — продолжать искать новые ниши, понять, как можно дополнить существующий спектр услуг.

— И каким же образом это можно сделать?

— Все идеи по развитию ЕЦД направлены на удобство, скорость и комфорт оказания услуг для жителей Петербурга и гостей города. Мы делаем большую ставку на собственные кадры, потому что очень большое число сотрудников работает в ЕЦД с момента его основания, а это великолепный опыт, который помогает находить новые направления и совершенствовать имеющиеся услуги.

Одна из важнейших задач — дальнейшая цифровизация услуг. Активно идет реализация проекта«Электронный ЕЦД», который позволит минимизировать время нахождения клиентов в центре для их же удобства, позволит заполнять большую часть документов в режиме онлайн. Большая работа проводится с колл-центром. Цель — уменьшить время ответа на звонок, предоставлять более четкую и квалифицированную помощь. Также мы занимаемся развитием сети ЕДЦ в самых посещаемых локациях Петербурга — например, недавно открыли филиал на Комендантской площади. В общем, даже с учетом конкуренции со стороны МФЦ, мы понимаем, каким образом сможем и в дальнейшем оставаться ключевым игроком рынка.

Фото: Бронка Групп

— Возможна ли экспансия ЕДЦ за пределы Петербурга?

— Принцип, по которому ЕДЦ оказывает услуги, называется «одно окно». По такому же принципу работают Единые миграционные центры в Петербурге и Московской области. Формат, который в свое время был реализован в ЕЦД впервые в масштабах страны, является привлекательным и для регионов, и для контролирующих органов. Именно поэтому не исключаю, что наш опыт может быть востребован в других регионах Российской Федерации. Интерес со стороны ряда субъектов мы видим.

Формат, который в свое время был реализован в ЕЦД впервые в масштабах страны, является привлекательным и для регионов, и для контролирующих органов.

«У НАС БОЛЬШИЕ ПЛАНЫ ПО СОТРУДНИЕЧЕСТВУ С «ЗЕНИТОМ»

— Перейдем к ресторанному направлению. В портфеле ваших активов уже давно находятся такие премиальные рестораны, как Buddha Bar и Il Lago. Сейчас вы открываете заведения другого класса — Hunt на Рубинштейна, «Фаршировку» в Мурино. Это сознательный уход в более демократичный формат? Новых имиджевых ресторанов больше не будет?

— Появление новых форматов в нашей ресторанной группе связано с двумя принципами — своевременностью и уместностью конкретного заведения в конкретном месте. Мы полагаем, что в части среднего чека ресторан Hunt более гармонично вписывается в формат улицы Рубинштейна, нежели Tsé Fung, который был в том же здании ранее.

Что касается«Фаршировки», то мы изучили рынок и получили представление о том, какой формат будет пользоваться популярностью у жителей данной локации.

Если мы вернемся к ресторанам премиального уровня, то для такого крупного мегаполиса, как Петербург, они будут актуальны всегда. Например, количество посетителей Il Lago, который находится на Крестовском острове, с годами не уменьшается, а только увеличивается. Так что сегодня «Бронка Групп» не меняет вектор — просто мы открываем такие заведения, которые максимально точно соответствуют конкретному месту и его аудитории. Если наша компания увидит пустующую нишу в сегменте ресторанов премиального уровня, мы обязательно рассмотрим возможность пойти туда. Впрочем, это касается и других форматов.

— Кейтеринг «Бронки Групп» все активнее обслуживает новый стадион «Газпром Арена». Насколько привлекательно это направление?

— Мы работаем на «Газпром Арене» с первых дней ее функционирования. Это один из символов нашего города, стадион, который принимал матчи Чемпионата мира и будет принимать матчи Евро-2020, а также финал Лиги чемпионов в 2021 году. Так что на высшем уровне должна быть не только футбольная, но и сопутствующая инфраструктура. Наш многолетний опыт в области кейтеринга позволил нам сформировать и предложить «Газпром Арене» концепцию зоны гостеприимства Diamond Club. Это ресторан с премиальным уровнем обслуживания, рассчитанный на 300 VIP-болельщиков, с меню, способным подстраиваться под команды соперников, которые приезжают из-за границы. Запуск такой зоны на стадионе — это история уровня ведущих европейских арен, которую мы хотим сделать максимально качественно. В целом у нас большие планы по развитию сотрудничества с ФК «Зенит», в разработке множество идей и проектов по самым разным направлениям оказания услуг в сфере общественного питания.

— Может ли ваш опыт с «Газпром Ареной» масштабироваться, в том числе в других регионах?

— А он уже масштабируется. Мы, в частности, обслуживаем игры хоккейного клуба СКА. Если увидим возможности для расширения наших предприятий на аренах в других регионах, то будем готовы их рассмотреть. Главный принцип здесь очевиден — это окупаемость инвестиций.

«ХОТИМ СОЗДАТЬ НОВУЮ СРЕДУ ОБИТАНИЯ В ЦЕНТРАЛЬНОМ РАЙОНЕ»

— В последнее время заметно активизировалось девелоперское направление «Бронки Групп». Какой вектор развития вы считаете приоритетным — элитная, массовая жилая недвижимость, может быть, коммерческая?

— Когда мы определяем перспективы пятна под застройку, всегда исходим из особенностей конкретного района, динамики спроса и предложения. Это помогает понять, какого сегмента недвижимость должна быть построена в конкретном месте в конкретное время. У нас, например, есть объект в Парголово и есть объект на Кирочной улице. Они разной ценовой категории, но общий подход один. Мы стараемся не просто возводить жилые здания, но создавать зоны притяжения для людей. Например, строить скверы, общественные пространства и другие элементы социальной инфраструктуры, в том числе детские сады. Просто «воткнуть» проект дома на имеющийся участок, построить его и быстро продать — такой подход не про нас.

Когда мы определяем перспективы пятна под застройку, всегда исходим из особенностей конкретного района, динамики спроса и предложения.

— Правда ли, что «Бронка Групп» разработала новую концепцию развития квартала на улице Красного Текстильщика в Центральном районе Петербурга? В чем суть этой концепции?

— Концепция развития квартала действительно существует, но я предпочел бы не обсуждать подробности, пока проект не прошел все инстанции. Концепция предполагает озвученный выше подход — создание центра притяжения для людей. До революции на этом берегу Невы находились крупные предприятия: прядильно-ниточный комбинат, кожгалантерейная фабрика, мукомольная мельница. В общем, промзона, не привлекательная для горожан. Но время идет вперед, и есть шанс превратить серый пояс в крайне интересную локацию, которая будет включать разнообразные общественные пространства — скверы, прогулочные зоны, детские площадки, малые архитектурные формы. Фактически, мы хотим создать в этой части Северной столицы новую среду обитания для петербуржцев и гостей города.

— Сохранится ли в процессе редевелопмента исторический облик квартала (красный кирпич, промышленный модерн)?

— Архитектурный облик будет соответствовать исторически сложившейся застройке. В дополнение к существующим историческим зданиям появятся новые дома, которые будут построены в том же стиле. Это, на наш взгляд, позволит сформировать полноценный архитектурный ансамбль и распространить архитектурную преемственность на целый квартал. Но с конкретными подробностями все же давайте немного подождем.

— Каких новых проектов можно ожидать от девелоперского подразделения группы в ближайшее время?

— В ближайшее время мы введем в эксплуатацию бизнес-центр Bronka Space на Синопской набережной. Второй значимый проект, который находится в стадии проработки концепции — жилой дом на набережной реки Фонтанка, 130а. Надеемся, здесь получится очень востребованный на рынке эффектный жилой комплекс.

— Остается ли привлекательным строительство жилой недвижимости на фоне изменения схемы финансирования подобных проектов?

— У нас ушло некоторое время на то, чтобы проанализировать условия, которые возникли в связи с введением нового законодательства и переходом на эскроу-счета. В целом ситуация понятна. Планы компании в этой связи не поменялись, мы понимаем, как будем работать дальше. Форматы финансирования у нас всегда разные, очень многое зависит от концепции проекта, от его объема. Есть ряд моделей, из которых мы выбираем в зависимости от конкретной ситуации. Это могут быть как собственные средства, так и заемные. Никаких проблем здесь не видим.

— Вдохновляет ли вас опыт развития такого проекта, как «Голицын Лофт»?

— Этот опыт доказал, что Петербург нуждается в местах сосредоточения креативных индустрий, где развиваются успешный ритейл, выставочные пространства, проводятся интересные мероприятия. Мы продолжим искать возможности для инвестиций в подобные проекты. На первое место будем ставить комфорт для петербуржцев и гостей города — я имею в виду как не вызывающее нареканий техническое состояние помещений, так и высокое качество услуг от компаний-арендаторов.

Опыт доказал, что Петербург нуждается в местах сосредоточения креативных индустрий, где развиваются успешный ритейл, выставочные пространства, проводятся интересные мероприятия.

«СПОНТАННЫЕ ПОКУПКИ ПРАКТИЧЕСКИ ИСЧЕЗЛИ»

— Как сказался экономический кризис последних лет на продажах в ваших люксовых бутиках? Насколько прибыльно сейчас «модное» направление для «Бронки Групп»?

— Кризис, безусловно, повлиял на покупательскую способность в люксовом и премиальном сегментах. Стало значительно меньше спонтанных покупок, ушли те, кто покупал дорогую одежду на случайные, «шальные» деньги. В прошлые годы их было довольно много. Ситуация существенно изменилась примерно с 2017 года: такой клиент ушел практически полностью. Однако это не означает, что ушел и спрос как таковой. Благодаря тому, что «Бронка Групп» может предложить петербуржцам и гостям города новейшие коллекции таких брендов, как Kiton, Zilli, Canali, Frette, нам удалось сохранить «ядро» клиентов, которые регулярно совершают покупки и очень требовательны к ассортименту продукции и уровню обслуживания.

Не могу сказать, что финансовые показатели всех премиальных монобрендовых бутиков радуют нас на 100%. Но в целом сомнений в перспективности развития этого направления нет. Так, совсем недавно в гостинице «Астория» мы открыли новый премиальный бутик женской одежды Rare Gramz. Итальянские дизайнеры для запуска этой истории выбрали именно нашу страну, наш город и «Бронку Групп» как партнера. Этот факт лучше всего отвечает на ваш вопрос по перспективности «модного» направления.

— Сегодня все бутики «Бронки Групп» продают марки категории «люкс» — Kiton, Zilli. Не собираетесь ли вы на фоне кризиса расширять портфель брендов «Бронка Групп» за счет более демократичных марок? Или, например, за счет партнерства с российскими дизайнерами?

— Не скрою, что мы изучаем разнообразные ниши за пределами люксового сегмента, и видим, что на рынке есть много молодых интересных дизайнеров и компаний. В перспективе мы не исключаем возможности сотрудничества в новых сегментах, но пока концентрируемся на портфеле, который есть сейчас. С учетом текущих трендов приходится корректировать финансовую модель и принимать разнообразные управленческие решения.

«ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОПРОФИЛЬНЫМ АКТИВОМ — НАШЕ КЛЮЧЕВОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО»

— Как вы видите дальнейшее развитие «Бронки Групп» в среднесрочной перспективе (3-5 лет)?

— Я уже говорил, что у нашей управляющей компании есть четкая стратегия развития, поэтому мы продолжим следовать тем курсом, который наметили в последние годы. Первая задача — продолжить внедрение внутренних изменений, направленных на увеличение эффективности работы холдинга и повышение рентабельности инвестиций. В ближайшее время мы собираемся продолжить работу над оптимизацией процессов, которые не приносят прибыли. Концентрируемся на том, насколько четко и правильно составлен бизнес-план, как он будет выполняться. 

Если говорить о внешнем контуре, то реальный сектор и сфера услуг — вот те направления, которые интересуют нас в первую очередь. Есть большие планы по развитию девелоперского направления, а также амбициозные проекты в сегменте импортозамещения. Отдельный пласт работ, к внедрению которого мы только приступаем — это цифровизация бизнеса, которая позволит существенно увеличить нашу эффективность и конкурентоспособность. Если все получится, то через 5 лет «Бронка Групп» станет значимым игроком не только в Петербурге, но и в других регионах России.

Реальный сектор и сфера услуг — вот те направления, которые интересуют нас в первую очередь.

Фото: Бронка Групп

— Будете ли вы развивать в «Бронке Групп» уже имеющиеся бизнесы, или готовы рассматривать варианты экспансии в другие сферы? B2B, B2C? Каков вектор?

— Нас интересуют самые разные возможности как в сегменте В2B, так и в сегменте В2C. Мы смотрим также на новые рынки и на новые проекты, находимся в процессе постоянного мониторинга. Будем исходить из окупаемости, спроса, условий конкуренции. Если, к примеру, завтра около «Пулково» нужно будет построить сеть недорогих складов для бизнеса или потребуется ресторанная группа около «Лахта-центра» — мы это сделаем. Только имиджевые проекты нас не интересуют, мы работаем на цифрах. Всегда нужно понимать параметры окупаемости, когда и как деньги вернутся, исходя из условий рынка. Опыт управления многопрофильным портфелем активов позволяет нам ориентироваться практически в любых нишах и форматах. Это наше очевидное конкурентное преимущество.