Как отмечает Ольга Енютина, менеджер по развитию бизнеса Coleman Services в Санкт-Петербурге, если спросить российских работодателей о том, что они подразумевают под «лояльностью», большинство выделит такие характеристики как доброжелательность, уважительное отношение к руководству и другим сотрудникам, готовность ставить интересы компании выше собственных. При этом существуют объективные критерии, позволяющие констатировать, что конкретный сотрудник лоялен к компании. «Он соблюдает правила и ритуалы, принятые в компании, готов работать сверхурочно, производительность труда высокая, редко отсутствует на работе по причине болезни или других обстоятельств, - перечисляет Ольга Енютина. - Такой специалист неравнодушен к судьбе компании, положительно отзывается о работодателе, рекомендует компанию своему близкому окружению, готов к повышению своего профессионального уровня».
Определиться с понятиями
При этом кадровики подчеркивают, что мотивированность не всегда характерна для лояльных сотрудников. «Мне встречались лодыри, которые при этом много лет проработали в одной компании, где их все устраивало и они вовсе не планировали менять место работы», - вспоминает она Екатерина Аридова, операционный директор компании Colliers International в Санкт-Петербурге. «Лояльность сотрудника подразумевает, что он всецело вовлечен в рабочий процесс, нацелен на достижение общего результата, способствует достижению поставленных целей и не разделяет свой успех и успех компании, а напротив – ставит общий успех в приоритет, понимая, что если компания будет успешна, то будет успешен и он», - рассуждает Екатерина Аридова. Получается, что сотрудник может быть лоялен компании, но этого будет недостаточно для того, чтобы он был мотивирован на работу и наоборот.
Аналогичного мнения придерживается и Елена Емеленко, руководитель консалтингового центра HeadHunter. По ее словам, лояльность часто смешивается с вовлеченностью персонала, однако эти понятия неравнозначны. Лояльный сотрудник предан компании, готов соблюдать установленные в ней правила поведения и выполнять требования руководства. Он связывает с ней свою дальнейшую жизнь и карьеру (во всяком случае, пока он удовлетворен предлагаемыми условиями). «При этом не каждый лояльный сотрудник является максимально эффективным. Вовлеченность работника означает, что он готов прилагать максимум усилий в интересах компании, делать больше своих стандартных должностных обязанностей ради достижения общих целей. Поэтому сейчас работодатели формируют не только лояльность персонала, но и стремятся к повышению вовлеченности своих специалистов», - говорит Елена Емеленко.
Тонкости измерения
Для того чтобы не путаться в понятиях и четко понимать, насколько персонал удовлетворен работой в компании и готов ради нее «на подвиги», специалисты по подбору персонала рекомендуют регулярно измерять уровень лояльности. По мнению HR-директора Kelly Services Лусине Абгарян, в качестве методик по оценке лояльности работодатели могут использовать опросы и исследования, в рамках которых с установленной периодичностью проводятся замеры, связанные с отношением к компании, содержанию работы и ценностями. Периодичность таких замеров отличается в зависимости от компании. Как правило, они проводятся раз в год, однако для отслеживания глобальных трендов можно брать более продолжительный период. «Исходя из последних трендов, в оценке вовлеченности сотрудников появился заимствованный из маркетинга элемент – Net Promoter Score (индекс лояльности, готовности рекомендовать или обращаться повторно). Это работающая метрика, на основе которой можно оценить готовность рекомендовать своего работодателя друзьям и близким», - добавляет она.
Анонимная связь
Специалисты по управлению персонала сходятся во мнении, что наиболее объективную картину дают анонимные опросы. «Это наиболее используемый метод. Он позволяет сотрудникам не переживать за свои «нелояльные» ответы, таким образом оценка получается более объективной, - констатирует заместитель руководителя Северо-Западного регионального центра – вице-президент банка ВТБ Владимир Вавилов. Он добавляет, что существует несколько персонализированных опросников, однако при их использовании слишком высок риск получения социально желаемых ответов, которые не дадут возможности оценить реальную картину.
Исследование в формате «инкогнито», в частности, может быть реализовано и он-лайн. «Компания организует его либо самостоятельно, например, с использованием ресурсов интернет-порталов, позволяющих пользователям создавать опросы любой конфигурации, либо при помощи стороннего провайдера», - рассказывает Екатерина Аридова. По ее словам, в Colliers International такие исследования проводятся регулярно. «Раз в год мы делаем это локально в России своими ресурсами, раз в два года участвуем в глобальном опросе сотрудников компании по всему миру, который проводится привлеченными провайдерами», - уточняет Екатерина Аридова.
Рекомендовано к применению
Не отрицая важности оценки лояльности сотрудников, кадровики подчеркивают: не стоит производить ее только для того, чтобы соблюсти формальности. «Процесс проведения подобной оценки довольно трудоемкий и дорогой, поэтому вряд ли имеет смысл делать это исключительно ради галочки или из соображений ”моды”», - предупреждает Лусине Абгарян.
Главное - понимать, каких целей компания хочет достичь при помощи этого инструмента. «Сначала определяются ключевые параметры бизнеса, влияющие на успех организации, далее формулируются вопросы, которые позволяют получить детальную обратную связь, на основе обратной связи формируются выводы и принимаются управленческие решения”, - соглашается Лусине Абгарян.
Результаты оценки стоит транслировать сотрудникам. «Так они смогут понять, что и с какой целью оценивалось, каков результат. Ничто так не страшит персонал, как неизвестность. Кроме того, будет правильно создать команду, которая в формате «мозгового штурма» предложит свои идеи по улучшению», - считает Екатерина Аридова.
И, наконец, самое важное - на основе полученных данных нужно внедрять изменения. Бездействие сведет все усилия и инвестиции на нет. «Главной целью проведения подобной оценки должно быть дальнейшее внедрение изменений. В противном случае полученный индекс лояльности или вовлеченности так и останется безликой цифрой, которая будет только снижаться, - уверена Елена Емеленко. Она объясняет, что подобные мероприятия сами по себе уже формируют у сотрудников ожидание каких-либо улучшений. Если изначально у руководства компании нет готовности к переменам внутри компании и, в том числе, определенным вложениям в данные процессы, лучше оценку отложить до лучших времен. Особенно, если ранее данной практики в компании не было. Елена Емеленко приводит пример из практики: несколько лет назад в одной компании проводились опросы персонала, но никаких положительных результатов по их итогам сотрудники не увидели. Зато были проведены репрессивные меры к особо недовольным. «С тех пор сменился и отдел персонала, и часть руководства компании, однако в силу предыдущего негативного опыта сотрудники отказываются проходить опросы. Для данной компании инструмент пока является неэффективным. Поэтому HR-отделу приходится ориентироваться на оценку по косвенным признакам», - рассказывает Емеленко.
Владимир Вавилов также подчеркивает, что крайне важно уделить внимание проработке корректирующих мероприятий, и убедиться, что они будут оказывать действие в желаемом направлении. «Если первоначальной целью компания ставит общее повышение уровня вовлеченности/мотивации, имеет смысл проводить исследование, которое не только даст оценку уровня лояльности сотрудников, но также будет описывать, какие именно факторы влияют на негативную динамику этого показателя, - рекомендует он. - После получения результатов стоит оценить, на какие из факторов компания в силах повлиять, и что можно для этого сделать. После принятых мер есть смысл провести повторное исследование».
Также, принимая решение о проведении оценки, стоит учитывать, что нецелесообразно проводить исследование вовлеченности в период реорганизации компании или сразу после нее, результаты не будут отражать полной и достоверной картины, резюмирует Владимир Вавилов.
Для оценки лояльности персонала можно обозначить несколько методик. Например, опросник Л. Портера или методику измерения лояльного отношения сотрудника к организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. Опросник Дж. Мейера и Н. Аллен (шкала организационной лояльности) позволит сделать выводы о природе лояльности в организации. Для более эффективного исследования, можно использовать дополнительные опросники, например, опросники уровня реализации мотивов. Использование стандартизированных методик позволит сэкономить время на их разработку, убережёт от ошибок, а также позволит сравнить полученные результаты со средними значениями в других компаниях.
Для того чтобы эффективно использовать данные исследования, по окончании опроса необходимо сформировать отчет, в котором будут наглядно отражены результаты и выводы (на построение отчета может уйти времени больше, чем на проведение самого опроса). Рекомендуется делать отчеты отдельно для руководителей (учитывая особенности восприятия информации: баланс текстовой и графической информации) и для сотрудников. Правильно интерпретированные результаты исследования дадут объективную информацию об уровне организационной лояльности, ее природе, а также помогут обосновать необходимость тех или иных программ для сотрудников.
Для бизнеса исследования уровня лояльности, безусловно, полезны, поскольку, результаты являются очень хорошим индикатором менеджмента и демонстрируют эффективность внедренных программ. Пожалуй, переоценить такую диагностику сложно – понимание процессов, которые происходят в коллективе, помогут выбрать необходимый инструмент и провести «тонкую калибровку» всего сложного механизма бизнеса в целом или отдельных его составляющих.
Для меня лояльность персонала - очень важный фактор в работе. Я считаю, что лояльный сотрудник обладает следующими тремя характеристиками: он ходит на работу с удовольствием, рассматривает свои трудовые обязанности не как отдельные процедуры, а как элемент выполнения миссии компании, понимает без лишних мотиваций, когда надо приложить особые усилия к выполнению той или иной задачи.
Очевидно, что лояльность сотрудника - это не только его личные качества и система ценностей, но это и следствие отношения работодателя к сотруднику. Бесполезно заставлять сотрудника быть лояльным, если не делать шаги навстречу. Это как любовь. Полюбить насильно нельзя, а за деньги можно только на короткое время.
Я доверяю своим ощущениям. Конечно, я не могу лично оценить лояльность всех сотрудников организации. Но я взаимодействую с руководителями подразделений и через них оцениваю ситуацию. Я категорически против провокационных тестов, когда сотрудников пытаются спровоцировать на непорядочные действия и оценить реакцию как степень лояльности (преданности) работодателю.
Если работодатель получает оценку лояльности и понимает, что она невысока, то это вопрос именно к работодателю, а не сотрудникам. Работодатель должен решить, что он может сделать хорошего для своих подопечных. Причем, я считаю, что любые премии и бонусы - это последний и самый малоэффективный шаг. Надо выстраивать условия, ценности в коллективе, традиции отношений. Именно это даст эффект лояльности.