В условиях кадрового дефицита бизнес продолжает искать решения задач по привлечению и удержанию сотрудников, обращаясь к пересмотру и разработке новых систем мотивации. Есть ли будущее у нематериальных инструментов и как меняется роль материальных стимулов — обсудили участники совместной конференции Клуба работодателей Службы занятости Санкт-Петербурга и компании BITOBE (Best Impulse to Business Evolution — «лучший импульс для эволюции бизнеса»).
Тренды в мотивации
На сегодняшний день большая часть трендов комплексной мотивации в России обусловлена реактивным настроением бизнеса, говорит преподаватель программ МВА в НИУ ВШЭ Наталья Краснова. До момента, пока ситуация на рынке труда не начала ухудшаться, кадровые риски не входили в число приоритетных. Когда картина начала меняться, фокус сместился, и целью стало привлечение и удержание кадров. «Как же компании думают привлекать и удерживать? В отличие от всего остального мира мы придерживаемся компенсационной стратегии, превалирует именно компенсационная часть. И в первую очередь речь, конечно, идет о материальной, монетарной мотивации», — отмечает Наталья Краснова.
В числе ключевых факторов, сказывающихся на системах вознаграждения, специалист называет снижение среднего возраста сотрудников. На фоне этого компании «ловят» сразу несколько проблем — увеличение текучести и сокращение времени работы на одном месте. Отсюда и решения по адаптации системы компенсации для молодежи. Например, уменьшение сроков премирования, новые форматы работы и запуск альтернативных карьерных треков. Остро актуальна адаптация систем вознаграждения и для рабочего персонала.
«Хотя, по имеющимся прогнозам, к 2030 году максимальным дефицит будет уже не в рабочих специальностях, а в квалифицированном линейном персонале, сейчас в моменте огромная проблема именно в дефиците рабочих профессий, поэтому работодатели развернулись в эту сторону», — поясняет Наталья Краснова.
В рамках решения вопроса по удержанию кадров на передний план выходит уже долгосрочная мотивация. Запрос на такие программы возник во второй половине 2022 года. В числе популярных трендов участники конференции выделяют «кафетерии льгот» с более персонализированным подходом и становящийся все более массовым тренд pay for skills, когда компании платят за навыки и компетенции.
Погружение в человекознание
Отдельное направление касается внедрения комплексных ценностных предложений. Тренд человекоцентричности пусть не быстро, но развивается, привлекая внимание компаний. Причем при исследовании этой темы приходится искать ответы, погружаясь в контекст человекознания, отмечает основатель и генеральный директор BITOBE Михаил Милинис.
«При выстраивании той или иной программы материального стимулирования действительно есть много разных практик и подходов, — подчеркивает он. — Какие-то из них превалируют, как, например, сейчас все пошли по направлению создания кафетериев льгот. И в этом смысле нам очень не хватает научного базиса».
В трендах сейчас, действительно, мало стратегического подхода, соглашается Наталья Краснова. На сегодняшний день это сплошные практики. В моменте они меняются, и через полгода, вероятно, снова обновятся. «Все это вызвано не тем, что организациям делать нечего и некуда девать деньги. Причина в давлении от рынка труда, от кандидатов, сотрудников, от того, что надо повышать производительность и находить ответ на вопрос, как же сделать так, чтобы каждый сотрудник производил больше», — подчеркивает Наталья Краснова.
При поиске реальных мотиваторов, по мнению Михаила Милиниса, не стоит недооценивать представление о человеке, все многообразие знания о нем. При углублении в эту тему получилось сформировать карту с несколькими срезами, каждый из которых вносит вклад для выстраивания мотивации. Учитывалось при этом множество наук — от философии, теологии до биологии, и другие факторы, — вплоть до внешних, — повлиять на которые маловозможно. «Есть в ней и то, к чему мы относимся очень специфично, например, астрология, парапсихология. Я думаю, что все знают хотя бы одну-две компании, где в HR-департаменте применяются карты таро, да? То, насколько часто это используется, говорит о том, мы-то думали, что все остановится на соционике, но нет. И к тарологу при его наличии идут чаще, чем к HR», — говорит Михаил Милинис.
Полученная иерархия факторов, по его словам, позволяет провести анализ и понять, на что направлена система стимулирования, что она реально способна поменять, затрагиваются ли сферы, действительно близкие сотруднику.
«Конечно, любая система совокупного поощрения — это баланс целей и потребностей человека. И тут встает вопрос, насколько мы способны индивидуализировано построить систему мотивации, насколько понимаем человека, — указывает основатель BITOBE. — Ведь в HR в лучшем случае мы способны поделить сотрудников на сегменты, а увидеть, какая приоритетная система мотивации у человека, пытаемся через кафетерии льгот».
Лучший способ — спросить
Заместитель начальника управления по работе с персоналом МКООО «Газпром Интернешнл Лимитед» Татьяна Полищук при этом отмечает, что самым простым способом узнать о мотивации сотрудника остается формат открытых вопросов. Никто это не отменял.
«Конечно, мотивация есть у всех, и у всех она разная, и самый прямой путь узнать о ней — спросить. У нас есть прекрасный формат открытых вопросов, после обработки этих знаний мы понимаем, что применять в работе, а что использовать категорически недопустимо», — говорит Татьяна Полищук.
Личностные опросники считает хорошим инструментом для выявления мотиваторов и команда BITOBE — в 2020 году была разработана целая система диагностики и развития топ-менеджеров ЭРА. «Система позволяет увидеть человека с трех сторон — его поведение в состоянии стабильности, в состоянии стресса, а также выявить его мотивационные драйверы», — поясняет руководитель направления оценки ЭРА Светлана Артемова. Такие данные позволяют скорректировать управленческие процессы, увеличить сплоченность и вовлеченность команды, а также снизить вероятность ошибок при приеме и назначении кандидатов на управленческие позиции.
Командная работа
При этом мотивация команд представляет более сложную задачу, говорит Татьяна Полищук. Руководителю проекта необходимо комбинаторное решение сразу для нескольких человек, чтобы обеспечить достижение результата.
«Комбинировать — это пытаться учесть мотиваторы команды, существующие условия по оплате труда и искать некое компромиссное решение для такой временной сущности, как проектная работа и проектная команда. И авторитарный стиль управления не очень подходит для мотивации проектных команд, поскольку в большинстве случаев заточен на стандартные, прописанные регламенты, механизмы контроля», — поясняет она.
Более подходящим выступает демократический стиль управления, особенно для внутренних проектов, уверена Татьяна Полищук. Он предполагает, что все заряжены идеей и есть некий драйвер достижения в виде большой амбициозной цели.
Мотивация без денег
Хотя в компенсационных стратегиях превалирующей является монетарная мотивация, говорить о том, что мотивации без денег нет от слова совсем, было бы опрометчиво. Успешные примеры такой мотивации есть, отмечает начальник отдела управления персоналом «Центра занятости населения Санкт-Петербурга» Елена Беспалова.
«В Службе занятости программу стимулирования разработали на трех этапах — пребординга, онбординга и оффбординга. Мотивация есть как материальная, так и нематериальная, и речь в последнем случае идет о программе непрерывного обучения», — рассказывает эксперт.
Сотрудники, которые проходят обучение, получают необходимые компетенции, прокачивают hard и softskills. Стартовал проект в 2020 году и за эти годы обучение прошли 271 сотрудник. Текучесть кадров все равно присутствует, добавляет она, однако ее удалось снизить — за период с начала программы по сегодняшний день на этапе испытательного срока уходят только 12% новичков.
«И хочется отметить, что на сегодняшний момент тот, кто приходит к нам на работу, это в основном молодежь. Тенденция достаточно интересная, несмотря на то, что зарплаты у нас по городу невысокие, но молодежь идет, ей интересно. Думаю, что у программы обучения действительно есть будущее», — говорит Елена Беспалова.
Для разных людей соотношение денег и развития, а также развития и признания, безусловно, различно, и донастройка тут должна быть индивидуальной, уверен Михаил Милинис. С учетом этого задача совокупного поощрения, по его мнению, должна состоять в поиске некоего предела, который компания ставит перед собой в качестве целевого ориентира при построении мотивационной системы, учитывающей именно индивидуальные потребности каждого сотрудника.
«Модель с совокупным поощрением — это не только деньги и не только компенсации, это и развитие, и в центре вопрос признания. И это самый недооцененный инструмент нематериального стимулирования. Это вопрос не только психологии, но и системы управления, ведь чтобы мы могли выделить достижения человека, мы должны помочь ему увидеть, чего он достиг», — заключает Михаил Милинис.