Интерес к франшизам и франчайзингу для малого бизнеса растет. Предприниматели видят для себя в этом шанс для развития успешного дела. Но растут и требования к франчайзи. Если раньше можно было заплатить роялти и ожидать, что бизнес будут фактически делать за тебя, то сейчас нужно быть не просто вовлеченным, важно любить продукт, который собираешься продавать, досконально изучить технологические и бизнес-процессы компании, которая продает тебе франшизу. На что обращать внимание при выборе и как не прогадать — обсудили действующие игроки рынка и франчайзи в рамках круглого стола РБК Петербург.
Мировые тренды
В мире франчайзинга есть свои легенды. Так, безусловным лидером на протяжении многих лет является американский бренд Chiсk-fil-A. Он существует с 1946 года и опережает по продажам «Макдоналдс», KFC и Burger King. «В сети используют очень простое меню — куриные сэндвичи. Сеть насчитывает более 2 тыс. точек, — говорит Абдалла Хафез, главный исполнительный директор сети Burger King. — Их отличает особая система франчайзинга — они не дают франшизу богатым людям, только тем, кто готов сам работать и будет держать руку на пульсе бизнеса, сам работать в ресторане».
Такой подход становится все популярнее и на российском рынке, говорят участники дискуссии. Но это совсем другая система: по сути, владельцы сети предлагают систему партнерства, когда люди инвестируют деньги, и развивается весь бизнес. «Мы же привыкли, что франчайзи получает готовый бизнес, платит роялти, сохраняется контроль и проверки, но франчайзи делает то, что хочет. В новой системе франчайзер вовлечен в каждый этап и процесс, и это гарантирует, что бренд не развалится», — отмечает Абдалла Хафез.
Примером вовлеченности франчайзи может стать проект сети «Пятерочка», входящей в Х5 retail. За текущий год у сети открыто более 62 франчайзинговых магазинов по стране и более 15 по Петербургу и Ленинградской области. Один из действующий франчайзи Владислав Колкин, он занимается управлением и развитием магазинов «Пятерочка» и «Перекресток».
«Более 15 лет я отвечал за экспансию торговых сетей, плюс всю необходимую помощь и информацию при запуске я получил от франчайзера, но все равно опыт операционной деятельностью можно получить только находясь непосредственно в данных процессах», — говорит предприниматель.
Аркадий Штейн, основатель петербургской компании Macaronika, которая выпускает ежегодно более 15 млн. пирожных макарон, изготовленных из миндальной муки, отмечает, что запуск франшизы стал ответом на запрос рынка. «Чтобы удовлетворить растущий спрос и реализовать потенциал рынка, мы запустили франшизу: мы предоставляем готовый продукт, эффективную бизнес-модель и сильный развивающийся бренд, а партнеры берут на себя операционные вопросы».
Но чтобы модель работала, потенциальных партнеров тщательно отбирают. «Когда к нам обращаются потенциальные франчази, мы их долго отговариваем, и если видим, что партнеры настойчивы и у них есть видение по совместному развитию, соглашаемся. Нам важно, чтобы партнеры были эмоционально вовлечены и заряжены на результат также как и мы», — добавляет Аркадий Штейн. На сегодняшний день у бренда работает 24 фирменных корнера в Петербурге и Москве.
Устранить риски
Ситуация, когда партнеры отстранены от дела или не хотят погружаться в нюансы работы, может повлечь риски для обоих сторон, уверена Дарья Ковалевская, владелец сети отелей «Сокрома».
«Люди, которые берутся за гостиничный бизнес, порой имеют низкую компетенцию. Этот факт в целом сказывается на пока еще не высоком качестве сервиса в ряде регионов. Франчайзинг, как бизнес-формат, может улучшить ситуацию, но из-за отсутствия компетентных кадров и подготовленности партнеров это становится, в первую очередь, риском франчайзера — мы рискуем брендом, репутацией и нашими гостями, которые привыкли к качеству услуг», — говорит эксперт.
По опыту Дарьи Ковалевской, 75% собственников небольших отелей, желающих на условиях франшизы войти в сеть, это люди не из гостиничного бизнеса. «Люди, становясь собственниками небольшого отеля, получать знания далеко не всегда готовы, — говорит эксперт. — Снижая риски обеих сторон, в том числе и инвестиционные, мы переформатировали свою франшизу, используя софт-брендинг, как одно из разновидностей франчайзинга. В этом случае собственники отелей не обязаны ломать стены, менять дизайн и использовать только брендированный текстиль, что сильно влияет на затраты, а направляют средства в развитие персонала, техническое оснащение и автоматизацию бизнеса, входя в сильную команду, получая поддержку», — говорит отельер.
Порою на плечи франчайзера ложится обучение не только стандартам бренда, но и базовым основам ведения бизнеса. Так происходит и в других сферах бизнеса. Важно, чтобы франчайзи сам был готов стоять за стойкой, работать поваром и кассиром, знал процессы и сам был погружен в них, говорит основатель сети «Vлаvаше» Павел Крупин. В итоге франчайзер вынужден разрабатывать стандарты, систему обучения и тщательно подбирать франчайзи. Не угадать с партнером — самая ужасная ошибка, подчеркивает он. «В Петербурге партнер вкладывает в бизнес 5-7 млн и для него это либо последние, либо очень тяжело заработанные деньги, а в Москве человек открывает три точки, вкладывает 30-35 млн, работает месяц и говорит: «Мне не понравилось, я не хочу этим заниматься». Для него потеря этих денег ничего не стоит. И непонятно, что с этими точками делать. Это большая яма, в которую мы попали. Мы хотели Москву передать на франчайзинг, но теперь строим там свою управляющую компанию», — делится опытом Крупин.
Дефицит кадров
Сегмент общепита активно растет. Рынок франшиз это ощущает на себе. В 2023 году только сеть «Vлаvаше» привлекла около 50 партнеров, в среднем в месяц компания может открывать 15 точек, но запускается только пять — все дело в нехватке кадров.
«Пять лет назад 60-70% бизнеса в Европе и Америке было открыто по франчайзингу, в России было 2%, сейчас больше, мы только заходим в этот тренд, но, к сожалению, без людей, — констатирует Павел Крупин. — Никто не хочет работать. Или процессы надо роботизировать, либо ждать, что что-то поменяется и государство начнет привлекать молодежь к труду. Раньше было модно поработать официантом, получить опыт, а сейчас никто не пойдет, скорее в тик-токеры и ю-тьюберы пойдут, чтобы получить «миллионы за первый день работы».
Дефицит кадров — одна из самых больных тем, соглашается Абдалла Хафез. Понятно, что заведениям общепита очень сложно найти сотрудников, особенно курьеров, потому что доставка растет, и «курьер сейчас зарабатывает сумасшедшие деньги, даже больше, чем иногда директор ресторана», — говорит он.
Перспективные ниши и решения
Острая нехватка персонала на российском рынке приводит к росту затрат. «Некоторые владельцы бизнеса подняли зарплаты на 50-100%. Это большая боль для бизнеса. Мне кажется, что система commitional будет в такой ситуации более справедливой и для акционеров, и сотрудников компаний», — говорит Абдалла Хафез. Такая система предполагает новый для франшиз договор: «Вы договоритесь с партнером о результате, стоимости привлечения людей, о его прибыли, помогаете ему, но, если он делает большие деньги, — это уже его деньги. Этот формат очень успешен, например, в Норвегии, где самые высокие затраты на сотрудников в мире».
Другое решение — развитие проектов, связанных с самообслуживанием, автоматизацией, с бизнесом, в котором нет или почти нет персонала. Одними из первых его опробовали кофейни. «В этом году появилась новая ниша, — рассказывает предприниматель Станислав Стебаков, представляющий деловое сообщество «Кофевары» — порядка 2 тыс. предпринимателей, занимающихся продажей кофе через торговые автоматы в Петербурге. — Она называется «кофейня самообслуживания». Работает без персонала. Суммарно по Северо-Западу было открыто уже 20 тыс. торговых точек, во всех городах, в Петербурге около 1,5 тыс. торговых точек, в Москве — под 10 тыс.».
Порог входа для такого бизнеса невысок — за 300-500 тыс. руб. можно открыть торговую точку. «Случился рывок и в нишу ринулись совершенно зеленые новички, молодежь, студенты, от 18-20 лет», — рассказывает Стебаков. У этого сегмента бизнеса активно начинают появляться франшизы. «Те, кто покупает 2-3 торговые точки, тут же решают продавать свою франшизу, чтобы оптимизировать расходы. Но продает такой предприниматель лишь технику, возможно, рекомендации, но не более того. Хотя пытается навязать лицензионный договор, но это не работает», — предостерегает Станислав Стебаков. Если в пределах торгового центра размещают два кофейных островка, посетитель пойдет туда, где чистая стойка, приемлемые цены и где удобно пить кофе, уверен предприниматель.
Еще один привлекательный для инвестиций сегмент — гибкие офисы. «Мы открыли первый проект Benua-Page, совершив многомиллионные ошибки, и 300 кв м перестраивали четыре раза, это была для нас своего рода лаборатория, в которой мы изучали, меняли, совершенствовали формат — вспоминает Мария Сумарокова, генеральный директор сети коворкингов и гибких офисов Pagе. — И только вооружившись этим опытом, перешли к открытию флагманского проекта на 5 тыс. кв м. Его открытие пришлось на пик пандемии — апрель 2020 года. И коворкинг в очередной раз показал нам, что этот формат устойчив к кризисам. Коворкинг тогда стал альтернативой работы из дома, позволив людям работать более эффективно, без необходимости куда-то далеко ехать».
События 2022 года подтвердили правильность стратегии активного развития формата, горизонт планирования сильно сократился и компаниям, предпринимателям гибкость стала особенно важна. «Инвесторы и собственники объектов также видят этот спрос и активнее рассматривают покупку франшизы коворкингов», — добавляет эксперт. Сегодня в сети Page уже 10 коворкингов и гибких офисов в Петербурге, проект в Калининграде и еще десяток франшиз в Петербурге и регионах в стадии запуска. Главная задача — сделать так, чтобы неликвидная на первый взгляд недвижимость приносила деньги. Инвестиции в коворкинг в среднем составляют 30-40 тыс. руб. в кв м. «В рамках франшизы заполнением коворкинга занимается каждый партнер самостоятельно, мы даем все наиболее эффективные инструменты и ресурсы, — говорит Мария Сумарокова. — Франшиза в истории с коворкингами — это опыт, который запакован в методику. Если человек соблюдает методику, он заработает, если нет, не заработает».
Упростить продукт
Строгое следование плану — один из залогов успеха франшизы не только в общепите, ретейле, гостиничном бизнесе, но и в бьюти сфере. Открыв одну или несколько удачных студий, предприниматели тиражируют свой опыт на другие регионы и даже страны и обучают партнеров, расширяя бизнес.
«Есть те, кто выходит со своей локацией — «у нас есть подвал во дворе, и мы хотим его реализовать». Мы говорим: «Нет, есть требования к помещениям», — рассказывает Полина Фролова, основательница студий массажных фейс-практик Faceroom. — У нас для франчайзи есть ежемесячный план — определенные шаги каждый месяц и есть отработанные алгоритмы. Мы обучаем своих партнеров и видим в этом преимущество».
Такой подход дает свой результат, говорит предпринимательница. Сейчас в сети 19 студий в шести городах России и одна студия в Дубае. Портрет партнера — начинающий предприниматель, который хочет наставничества и поддержки, и домохозяйка, которая хочет попробовать себя в бизнесе. «Мы даем методику обучения и, по сути, берем за ручку и проводим по всем этапам запуска бизнеса — выбор помещения, ремонт, брендинг, методика», — поясняет Полина Фролова.
Еще один совет дает Аркадий Штейн — продукт должен быть прост, понятен. Но иногда случается так, что люди вкладывают в полюбившуюся франшизу последние копейки, а бизнес не работает. «Очень важно, чтобы франчайзеры умели сказать «нет»: ваша локация, ваш бизнес пока не будут работать, — призывает Абдалла Хафиз. — И важно, не ждать, пока кто-то придет за франшизой, важно самому искать потенциальных франчайзи и предлагать ее дельным управленцам».
Как выбрать франчайзера
При выборе франшизы для инвестиций Василий Корх, директор управления продаж малому бизнесу Северо-Западного банка «Сбербанка», советует обращать внимание на соотношение открытых и закрытых точек франчайзера. «Конечно, эту информацию не всегда легко найти. Но можно обращать внимание и на другие важные факторы: например, сроки работы компании на рынке, количество уже действующих точек. И чем выше эти показатели, тем бизнес устойчивее. Если говорить о молодых компаниях, то у них зачастую порог входа и требования к франчайзи ниже, но при этом надо понимать все возможные риски», — отмечает эксперт.
Цена хорошей массовой франшизы сегодня, по оценкам Василия Корха, составляет 2-3 млн руб., и от нее можно ожидать прибыль в районе 300 тыс. руб. в месяц при выходе на плановую загрузку точки. Средний срок открытия одной точки, как правило, — 30-40 дней, но это при условии, что у компании, которая предоставляет франшизу, четко отработана технология запуска и сопровождения франчайзи. Для снижения рисков банки также развивают экспертизу в данном сегменте: «Например, при помощи интернет-банкинга «СберБизнес» можно не только подобрать подходящую по отрасли или объему стартовых инвестиций франшизу, но и частично компенсировать затраты на ее открытие», — добавляет банкир.
«При выборе лучше всего попросить у франчайзера контакты уже открытых франшиз, — советует Василий Корх. — В разговоре с другими владельцами можно уточнить реальные окупаемость, посещаемость и средний чек. Также это даст возможность узнать процессы изнутри и выяснить, соответствовала ли финансовая модель, которую указывал владелец франшизы, реальности, хватило ли первоначально обозначенной суммы для старта либо пришлось доинвестировать и так далее».
Среди так называемых ловушек для начинающих предпринимателей эксперт называет скрытые платежи, которые выходят на поверхность уже после покупки франшизы. «Некоторые компании используют маркетинговый сбор, чаще всего он довольно существенный. При этом у другой компании этого сбора может не быть. Многие вписывают в обязанность покупать товары, мебель и расходники только у определенной компании по завышенным ценам. Все эти факторы нужно тоже сравнивать при покупке франшизы, потому что общие условия — например, паушальные взносы и роялти — могут быть одинаковыми, а вот дополнительные услуги и сервисы могут существенно «съесть» бюджет. Важно помнить, что бизнес по франшизе — это минимизация рисков и первичных трат, но не способ пассивного заработка», — заключает Василий Корх.
