Интерес к франшизам и франчайзингу для малого бизнеса растет. Предприниматели видят для себя в этом шанс для развития успешного дела. Но растут и требования к франчайзи. Если раньше можно было заплатить роялти и ожидать, что бизнес будут фактически делать за тебя, то сейчас нужно быть не просто вовлеченным, важно любить продукт, который собираешься продавать, досконально изучить технологические и бизнес-процессы компании, которая продает тебе франшизу. На что обращать внимание при выборе и как не прогадать — обсудили действующие игроки рынка и франчайзи в рамках круглого стола РБК Петербург.
Мировые тренды
В мире франчайзинга есть свои легенды. Так, безусловным лидером на протяжении многих лет является американский бренд Chiсk-fil-A. Он существует с 1946 года и опережает по продажам «Макдоналдс», KFC и Burger King. «В сети используют очень простое меню — куриные сэндвичи. Сеть насчитывает более 2 тыс. точек, — говорит Абдалла Хафез, главный исполнительный директор сети Burger King. — Их отличает особая система франчайзинга — они не дают франшизу богатым людям, только тем, кто готов сам работать и будет держать руку на пульсе бизнеса, сам работать в ресторане».
Такой подход становится все популярнее и на российском рынке, говорят участники дискуссии. Но это совсем другая система: по сути, владельцы сети предлагают систему партнерства, когда люди инвестируют деньги, и развивается весь бизнес. «Мы же привыкли, что франчайзи получает готовый бизнес, платит роялти, сохраняется контроль и проверки, но франчайзи делает то, что хочет. В новой системе франчайзер вовлечен в каждый этап и процесс, и это гарантирует, что бренд не развалится», — отмечает Абдалла Хафез.
Примером вовлеченности франчайзи может стать проект сети «Пятерочка», входящей в Х5 retail. За текущий год у сети открыто более 62 франчайзинговых магазинов по стране и более 15 по Петербургу и Ленинградской области. Один из действующий франчайзи Владислав Колкин, он занимается управлением и развитием магазинов «Пятерочка» и «Перекресток».
«Более 15 лет я отвечал за экспансию торговых сетей, плюс всю необходимую помощь и информацию при запуске я получил от франчайзера, но все равно опыт операционной деятельностью можно получить только находясь непосредственно в данных процессах», — говорит предприниматель.
Аркадий Штейн, основатель петербургской компании Macaronika, которая выпускает ежегодно более 15 млн. пирожных макарон, изготовленных из миндальной муки, отмечает, что запуск франшизы стал ответом на запрос рынка. «Чтобы удовлетворить растущий спрос и реализовать потенциал рынка, мы запустили франшизу: мы предоставляем готовый продукт, эффективную бизнес-модель и сильный развивающийся бренд, а партнеры берут на себя операционные вопросы».
Но чтобы модель работала, потенциальных партнеров тщательно отбирают. «Когда к нам обращаются потенциальные франчази, мы их долго отговариваем, и если видим, что партнеры настойчивы и у них есть видение по совместному развитию, соглашаемся. Нам важно, чтобы партнеры были эмоционально вовлечены и заряжены на результат также как и мы», — добавляет Аркадий Штейн. На сегодняшний день у бренда работает 24 фирменных корнера в Петербурге и Москве.
Устранить риски
Ситуация, когда партнеры отстранены от дела или не хотят погружаться в нюансы работы, может повлечь риски для обоих сторон, уверена Дарья Ковалевская, владелец сети отелей «Сокрома».
«Люди, которые берутся за гостиничный бизнес, порой имеют низкую компетенцию. Этот факт в целом сказывается на пока еще не высоком качестве сервиса в ряде регионов. Франчайзинг, как бизнес-формат, может улучшить ситуацию, но из-за отсутствия компетентных кадров и подготовленности партнеров это становится, в первую очередь, риском франчайзера — мы рискуем брендом, репутацией и нашими гостями, которые привыкли к качеству услуг», — говорит эксперт.
По опыту Дарьи Ковалевской, 75% собственников небольших отелей, желающих на условиях франшизы войти в сеть, это люди не из гостиничного бизнеса. «Люди, становясь собственниками небольшого отеля, получать знания далеко не всегда готовы, — говорит эксперт. — Снижая риски обеих сторон, в том числе и инвестиционные, мы переформатировали свою франшизу, используя софт-брендинг, как одно из разновидностей франчайзинга. В этом случае собственники отелей не обязаны ломать стены, менять дизайн и использовать только брендированный текстиль, что сильно влияет на затраты, а направляют средства в развитие персонала, техническое оснащение и автоматизацию бизнеса, входя в сильную команду, получая поддержку», — говорит отельер.
Порою на плечи франчайзера ложится обучение не только стандартам бренда, но и базовым основам ведения бизнеса. Так происходит и в других сферах бизнеса. Важно, чтобы франчайзи сам был готов стоять за стойкой, работать поваром и кассиром, знал процессы и сам был погружен в них, говорит основатель сети «Vлаvаше» Павел Крупин. В итоге франчайзер вынужден разрабатывать стандарты, систему обучения и тщательно подбирать франчайзи. Не угадать с партнером — самая ужасная ошибка, подчеркивает он. «В Петербурге партнер вкладывает в бизнес 5-7 млн и для него это либо последние, либо очень тяжело заработанные деньги, а в Москве человек открывает три точки, вкладывает 30-35 млн, работает месяц и говорит: «Мне не понравилось, я не хочу этим заниматься». Для него потеря этих денег ничего не стоит. И непонятно, что с этими точками делать. Это большая яма, в которую мы п