Стратегия осторожного оптимизма
Материалы выпуска
Баланс в эпоху перемен Решения Стратегия осторожного оптимизма Экспертиза Анна Панова: «За падением будет всплеск, который компенсирует потери» Пресс-релизы «Для развития туристического рынка интересен именно формат апарт-отелей» Экспертиза
Экспертиза Санкт-Петербург и область
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска

Стратегия осторожного оптимизма

Генеральный директор управляющей компании Valo Service Константин Сторожев – о стратегиях монетизации апартаментов в сложных рыночных условиях.

«В сегменте апартаментов восстановление туристического потока происходит очень медленно. Сейчас есть признаки оживления, но мы все настороже. На данный момент соотношение краткосрочного и долгосрочного проживания составляет 20% на 80%. И это нормально для низкого сезона, который продлится до марта включительно. Вопрос в том, что будет, когда наступит высокий сезон.

С одной стороны, мы слышим, что будет чемпионат Европы по футболу. Но, никто не знает, как он пройдет. Если трибуны будут пусты, то футбол никак не скажется на рынке. Если границы будут открыты, то возникает еще один вопрос — что за турист к нам приедет?

Известно, что гостиницы летом зарабатывают, а зимой выживают. Но мы всегда говорили: у сегмента апартаментов есть возможность оперативно переключаться с одного формата на другой, так что можно зимой не выживать, а иметь некоторую норму доходности, хоть и ниже, чем летом. Исходя из этого выстраивается и стратегия управляющей компании.

Мы определенное количество номерного фонда готовим под оптимистический летний сезон. Рассчитываем, что хотя бы наш внутренний турист поедет в Петербург. От этого будет сильно зависеть доходность, которую мы будем приносить нашим инвесторам. Здесь важна не сумма на руках ежемесячно, а сколько ты получаешь на каждый вложенный рубль. Стратегию в целом по рынку компании именно так и выстраивают — по принципу осторожного оптимизма. Хотя основной акцент летом делается на туристов, часть номерного фонда все же резервируется под долгосрочное проживание — на случай, если надежды на приезд туристов не оправдаются. Представим себе, что придет третья волна коронавируса: тогда освободить фонды под краткосрочный формат означает лишить собственников полной доходности. А вот построить систему, при которой управляющая компания способна перестраиваться с одного формата на другой, — это и есть то качество управления, которого ждут инвесторы.

Сейчас наша загрузка составляет около 90%. У нас 850 апартаментов, включая вводимые в строй, из них порядка 700 загружены под «долгосрок», когда люди живут по 4-5 месяцев, а 150 юнитов отведены под краткосрочный формат. К лету мы будем постепенно менять пропорции в обратную сторону. Но будем держать руку на пульсе, чтобы в случае негативного развития событий вовремя прекратить эту переориентацию.

Переход с одного формата на другой — задача непростая. Когда заканчивается август и уже не нужен весь номерной фонд под краткосрочное размещение, нужно оперативно перейти на долгосрочный формат. Для этого команда должна быть суперпрофессиональной, либо придется демпинговать.

Для примера, у средней гостиницы с фондом в 1000 номеров летом работает пять бронистов, которые занимаются индивидуальными путешественниками, и больше 10 продавцов, отвечающих за размещение групп. А что делать этим 10 людям осенью и зимой? Либо они должны быть способны начать загружать долгосрочный формат, а это совершенно другой тип работы, либо это неэффективная история.

Так что вопрос перехода с формата на формат требует высокого профессионализма. Поэтому для большинства объектов гораздо проще остаться в долгосрочном формате, плюс ловить, что прилетит из «Букинга» само. Это спокойный формат, но если вы хотите пойти за большим, то вам надо очень сильно развивать именно гостиничную компетенцию.

В 2020 году средняя цена среднесрочной аренды в долгосрочном формате у нас составляла более 30 тысяч рублей в месяц. Соответственно, порядка 20 тысяч по таким номерам начислялось инвестору. Правда, у нас есть отягчающее обстоятельство: весь год мы наращивали номерной фонд и вводили по 50-100 новых апартаментов в месяц. Соответственно обеспечивать высокую загрузку в первый год работы отеля, в ситуации короновируса и растущего номерного фонда, было непросто. В итоге, с учетом котлового распределения доходов и расходов, наши инвесторы получали несколько меньше — порядка 15 тысяч. Сейчас мы завершаем ввод номерного фонда и выходим на полный цикл. И мы понимаем, что доходность у инвесторов будет выше, в том числе и благодаря котловому методу.

При средней цене продажи апартамента, формат приносил порядка 6-7% доходности. Я полагаю, что такой метод обладает неоспоримыми преимуществами для инвесторов. Есть показательный пример: все борются за проживание экипажей авиакомпаний. Принцип такой: авиакомпании берут пять номеров, но на весь год. Одни экипажи приезжают, другие выезжают, весь год пять апартаментов заняты, но по минимальной цене. Это, с одной стороны, формирует наполнение номерного фонда, а с другой стороны, выходит, если вы поселили кого-то в индивидуальный номер по минимальной цене, владелец скажет: «Почему я виноват? Почему ко мне не поселили дорогого туриста, а поселили дешевого?». Так что котел — это более эффективно с точки зрения управляемости и более справедливо с точки зрения распределения заработанного».