Оптоклуб — новая и малораспространенная модель ретейла в России. О том, как себя чувствует американский формат в Северной столице, за счет чего удается удерживать цены и чем клубный формат привлекает покупателей, РБК Петербург рассказала генеральный директор сети складских клубов «Оптоклуб «Ряды» Елена Стрельцова.
ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ
— В чем принципиальное отличие вашей сети от других?
— «Оптоклуб «Ряды» — это лоукостер. Смысл заложен в названии: low cost — низкие затраты. Заметьте, не цена со скидкой — это модель дискаунтера, а постоянно низкая цена. То есть для потребителя это означает, что он всегда сможет купить нужный ему товар по минимально возможной низкой цене, которая не зависит от маркетинговой и рекламной стратегии ретейлера и от ценовой политики поставщиков.
Основоположник и лидер этого рынка — американская компания Costco. Они доказали эффективность и востребованность такого формата, совместив ее с идеей клуба. А мы делаем это в России.
Costco Wholesale Corporation — крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания клубного типа. Первый склад был открыт в 1983 году в Сиэтле (США). Основатели — Джеймс Синегал и Джеффри Бротман. Costco продает товары ограниченного числа производителей по минимальным ценам. Формат склада самообслуживания позволяет экономить на дизайне магазинов и персонале. Товары просто стоят на полу, а покупатели набирают их в тележки без помощи сотрудников. Дополнительное преимущество — клубный формат. Он подразумевает, что доступ в магазины получают только обладатели членских карточек. На сегодняшний день их число достигает почти 100 млн человек.
— На чем основана бизнес-модель лоукостера?
— Бизнес-модель лоукостеров завязана на грамотное управление издержками. Чтобы эффективно ее внедрять, надо убирать все лишние процессы, которые не приносят никакой ценности для потребителей. Например, смена работников для обслуживания торгового зала на 12 тыс. м2 — 30 человек, половина из них кассиры. Все работает как часы, а затраты минимальны. И так во всем. Сейчас мы будем оптимизировать ассортимент: нынешние 4 тыс. SKU [от англ. Stock Keeping Unit — складская учетная единица. – Ред.] сократим до 3750, для потребителей это пройдет незаметно, а на затраты повлияет существенно.
Залог успеха лоукостера — оптимизация затрат. Это не слова, это математика. У нас есть целевые показатели по марже и по затратам. Мы их синхронизируем на этапе планирования, а потом воплощаем в реальность. Низкие затраты дают нам возможность делать низкую наценку, в среднем она составляет меньше 13%.
КЛУБ ПО ИНТЕРЕСАМ
— Почему именно формат клуба?
— Это и бизнес-модель, и идеологическая. Ключевое здесь — «клуб». Это общество по интересам, доступ в которое ограничен, но дает огромные выгоды и привилегии. Так и в «Оптоклубе «Ряды». С марта 2019 года покупки в Петербурге можно сделать, только став членом клуба, то есть приобретя абонемент — клубную карту. Магазин в Мытищах еще находится в процессе становления и работает по смешанной модели: можно делать покупки по карте и без нее, но в дальнейшем тоже перейдет к модели закрытого клуба.
— Что дает клубная карта?
— Она открывает членам клуба доступ к ресурсам «Оптоклуба «Ряды». У нас действует шесть программ: четыре для физических лиц, одна — для юридических и — наша гордость — спецпрограмма для многодетных семей. Так мы регулируем покупательские потоки и обеспечиваем комфорт членам клуба. Эта система — причина того, что и в субботу-воскресенье у нас никто никому на ноги не наступает и не стоит по сорок минут на кассе. В магазинах всю неделю есть покупатели, а мы ни секунды не простаиваем.
— Сколько сейчас участников в «Оптоклубе «Ряды»? Кто они?
— На данный момент у нас 75 тыс. участников. В «Оптоклубе «Ряды» состоят как физические лица, так и юридические. Сам формат рассчитан как на бизнес-закупки, так и на розничные. Как мы сами шутим, «это немножко переопт и чуть-чуть недорозница». У нас закупаются микропредприятия, либо совсем небольшие сети из 2-3 магазинов формата «у дома», кафе, рестораны. Мы хотим довести количество бизнес-участников клуба до 15-20% — принцип Парето работает везде.
Если говорить о розничных покупателях, то это люди старше 25 лет, как правило, семейные. У них есть постоянная работа с прогнозируемым доходом, автомобиль и то, что я называю системным мышлением и критическим подходом к потреблению. Во-первых, это люди, которые хотят покупать качественные продукты. «Оптоклуб «Ряды» — это не эконом-сегмент, у нас нет дешевых-предешевых товаров первой цены. Наш ассортимент рассчитан на средний класс. Во-вторых, наши покупатели — это люди, которые понимают толк в деньгах. Они готовы проинвестировать в оптимизацию семейного бюджета. Недаром же в Costco, на которую мы ориентируемся, ажиотажный спрос на клубные карты: их не хватает, у них 90%-ное продление годовых абонементов, и это при том, что карты стоят 60-120 долларов.
— Почему у вас пока не так много участников?
— Наша бизнес-модель рассчитана на ограниченный круг покупателей. В клубе не должно быть толпы, это про комфорт и удобство. У нас есть верхний лимит количества членов в каждом клубе — 60 тыс. участников. Превысим — членам клуба будет неудобно и некомфортно. Поэтому условному 60 001-му покупателю мы, увы, откажем в членстве в данном клубе и предложим ему другой на выбор. Ближе всего к достижению этого предела сейчас самый первый «Оптоклуб «Ряды» на Пулковском шоссе.
Первый «Оптоклуб «Ряды» был открыт в Петербурге в 2016 году на Пулковском шоссе. Второй — на Шафировском проспекте, а в 2017 году начал работу оптоклуб на Мурманском шоссе. В 2018 году был открыт первый в Москве «Оптоклуб «Ряды» — в Мытищах. Все магазины спроектированы, построены и организованы внутри по типовому проекту. Общая площадь здания — 16 тыс. м2, торговая площадь — 12 тыс. «квадратов». Внутри гипермаркет выглядит как торговые ряды с соответствующей навигацией — «мясные ряды», «овощные ряды», «молочные ряды».
ВРЕМЯ ПРИЗЕМЛЕНИЯ
— Но ведь подавляющее большинство людей хотят сэкономить. Все последние исследования в области ретейла свидетельствуют о повышенном спросе на товары со скидкой…
— Скидки — не значит экономия. Основной формат ценообразования в рознице — high-low, то есть сначала ретейлер делает большую наценку, а потом выборочно делает скидки на какие-то товары и красиво их оформляет. Это маячки для нас, потребителей, и мы на них клюем. Здесь скидка на то, там скидка на это, глаза разбегаются, эдакое клиповое потребление. Человек приходит в магазин, видит желаемый товар, но конкретно на него нет скидки, а есть на аналог. И что он делает? Правильно, берет не то, что хотел, а то, что со скидкой. То есть в итоге выбрал не сам человек, а магазин за него.
Дискаунтер дает скидку на те партии товара, которые надо либо продать немедленно — допустим, срок годности там уже на пределе, либо на те, что удалось удачно закупить, выгодно «нажав» на поставщика. У лоукостеров другой подход. Мы работаем со стабильной матрицей товаров, у нас долгосрочные и прозрачные отношения с поставщиками. Все это гарантирует покупателю стабильную низкую цену. И да, у нас нет скидок — но с такими ценами они и не нужны. Экономия по сравнению с розницей может составлять 20-30%, а на категорию non-food — до 70%.
— Как вы планируете развиваться дальше?
— Наша стратегия предусматривает расширение присутствия в двух городах — в Санкт-Петербурге и в Москве. В другие регионы пока не идем. По нашим оценкам, емкость петербургского рынка лоукостеров — 15 магазинов, московского — 35, так что нам есть чем заняться. Надеемся, что уже в 2020 году откроем следующий «Оптоклуб «Ряды» в Петербурге или в Москве.
Будем работать над увеличением выручки: мы заявляли ежегодное ее удвоение и, в принципе, справляемся. В 2017 году было в два раза больше, чем в 2016-м; в 2018-м мы преодолели планку в 8 млрд рублей, рост составил 48%. В 2019 году, правда, будет скромнее: рассчитываем выручить немногим больше 10 млрд рублей. И, как и всегда, будем шлифовать управленческий инструментарий.
— Что, на ваш взгляд, ждет рынок ретейла?
— Исходя из текущего положения дел, я уверена, что ретейл ждет приземление и снятие розовых очков. Времена, когда сеть могла пухнуть во все стороны и приносить прибыль только за счет большого числа точек, однозначно прошли. Мы вступаем в эру осознанности и аналитического подхода: без системного регулярного менеджмента выживание невозможно. Сегодня критически важно управлять своей операционной деятельностью. Это подчас скучная и однообразная работа, а это совсем не то, что раньше, когда прилетала новая задача или новая идея — и все понеслись ее делать, как получится. Тут надо сесть, разобраться, все разложить — это стратегия. Надо вникать, считать каждую копейку, анализировать и строить прогнозные модели. Нужна дисциплина, исполнительность, глубокое понимание того, что мы делаем. Это непросто, особенно когда ты все время под атакой рынка. Но надо учиться держать напряжение, и тогда все будет хорошо.
