Возникший в США специальный раздел управления персоналом — управление талантами — стал популярен в России в период экономического подъема: он дал компаниям возможность освоить методы привлечения и удержания высокоэффективных сотрудников, которых сложно было заинтересовать только денежными поощрениями. Рост сменился рецессией, но управление талантами не утратило актуальности: в условиях невысокой доходности и жесткой конкуренции бизнес вынужден более тщательно подходить к подбору людей в команду и к их развитию внутри компании. Президент холдинга RBI Эдуард Тиктинский рассказал РБК+, какой смысл компания вкладывает в понятие «талант» и какие меры принимает, чтобы сотрудники не останавливались в личном и профессиональном развитии.
СМЫСЛОВЫЕ КООРДИНАТЫ
— Как, по вашим наблюдениям, меняется отношение к задаче управления талантами в России? Не прошла ли «мода» на это понятие вместе с «тучными» годами, когда тема человеческих ресурсов была на пике популярности?
— Думаю, наоборот. В сложные времена бизнесу, чтобы выжить, приходится искать возможности повышать качество управления, качество собственной команды. А то, что сейчас для бизнеса времена экономически непростые, — факт. Это уже не кризис, а длительная рецессия, фактически, новые реалии хозяйствования в условиях невысокой доходности и высокой конкуренции. Поэтому отбор людей становится критически важным направлением — отбор в соответствии с корпоративными ценностями, корпоративной культурой. А когда люди подобраны, важно их растить и развивать. Задача управления талантами сейчас более важна, чем в «тучные годы». Раньше многие ошибки в работе с персоналом прощались, а сейчас цена любой ошибки выше.
— Сколько талантов в действительности необходимо компании? Есть ли понимание минимально необходимой доли талантливых сотрудников?
— Нет такого понятия, как «необходимая минимальная доля талантливых сотрудников». Вопрос в другом: способна ли компания поставить для своих сотрудников амбициозные цели, поделиться с ними такими смыслами, с которыми людям будет интересно работать. Если взять компанию с жесткой иерархией, где руководитель всегда самый гениальный и единственный, который знает, «как правильно», — о каких талантах вообще говорить? Уверен, такие компании не имеют перспектив. У нас в RBI задача другая — брать «своих» людей, то есть разделяющих нашу систему ценностей. Компания конкурентоспособна тогда, когда в ней нет равнодушных людей, когда сотрудникам не все равно. Когда каждый, образно говоря, сначала подбирает то, что плохо лежит, а потом разбирается, кто это уронил. А если говорить о талантах, их не может быть много или мало.
— Кого именно в вашей компании считают талантами — есть ли четкие критерии? И находится ли задача поиска и развития талантливых сотрудников в поле зрения топ-менеджеров, в том числе, в вашей зоне ответственности?
— Если я одного сотрудника назову талантливым, то другой тогда какой? Неталантливый? У нас несколько другая система координат. Думаю, что наша внутренняя задача — не управление талантами, а управление смыслами, управление развитием людей. Смысл — это то, что мы человеку можем дать. Вот что нас волнует. Когда мы берем человека, мы смотрим, чтобы он отвечал нашим корпоративным ценностям, а дальше наша задача, моя в том числе, — развивать его, помогать в части личностных навыков. Это, конечно, находится в моем поле зрения. У нас, кстати, есть внутренняя программа «Таланты» для людей, которые хотят развиваться, стремятся двигаться дальше в развитии — причем не только профессиональном.
КОМАНДНАЯ ЭНЕРГЕТИКА
— За последние годы что принципиально изменилось в вашей компании, с точки зрения методов управления талантами? Какие изменения вы планируете на будущее?
— Скажу о том, что считаю самым важным, — компания стала оказывать поддержку личностному развитию сотрудников. Именно поэтому в 2017 году у нас прошли тренинги с мастером энергетических практик Алексеем Щавелевым для всех сотрудников. Именно поэтому в 2018 году у нас будет курс эмпатической коммуникации бизнес-тренера Юлии Итти, опять же для всех сотрудников без исключения. Считаю крайне важным, как говорил основатель Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов, «лишить человека права на незнание». То есть показать ему, что его потолок — выше, чем он думает. Показать человеку его возможности. А дальше уже он сам принимает решение, что он готов делать, а что нет. То есть мы идем в сторону личностного развития. Не только потому, что оно не менее важно для бизнеса, чем профессиональные навыки. Еще и потому, что моя личная миссия и миссия компании — делиться с людьми тем, что мы считаем важным.
— Какова отдача, уже полученная компанией, от работы по управлению талантами? Можно ли ее хотя бы примерно подсчитать?
— Вообще, помогать людям расти и развиваться — самоценная деятельность. Тут не обязательно нужно говорить об «отдаче» для бизнеса. Но отдача, на самом деле, очевидна: если человек чувствует себя энергичнее, здоровее благодаря энергетическим практикам; если он умеет общаться экологично, не тратя энергии своей и своего коллеги; если вся команда использует единый язык общения — эффективность команды значительно выше.
— Ваша «Школа будущих лидеров RBI» — это социальный образовательный проект или управленческое решение, направленное на поиск будущих талантливых кадров для компании?
— В первую очередь, безусловно, социально-образовательный проект. Моя персональная миссия и миссия компании — преобразовывать окружающий мир силой собственного интеллекта и воображения. И с помощью этого проекта мы тоже преобразовываем окружающий мир. Мы ориентированы на развитие лидерских качеств, на предоставление возможностей лучшим молодым ребятам, у которых есть осознанный запрос на развитие. Я верю в то, что это будущая элита нашей страны, которая сделает ее лучше. Считаю, что это очень эффективная инвестиция.
