Экономическая неопределенность достигла такой силы, какой не наблюдалось даже в разгар пандемии. Это поставило перед предпринимателями и топ-менеджерами вопрос, на который пока нет готового ответа: как управлять бизнесом, когда привычные модели прогнозирования перестали работать, команды подвержены страхам, а цена каждого решения выросла многократно. Если добавить к этому важную для любого собственника или управленца задачу сохранить свое здоровье и душевное спокойствие, картина становится еще более сложной — руководитель сегодня оказался одновременно и главным антикризисным ресурсом, и самым уязвимым звеном бизнеса. Что означает «быть лидером в 2026 году» — обсудили руководители компаний и эксперты на дискуссии в рамках проекта РБК Петербург «Клуб Виннер — встречи прогрессивных бизнесменов за бокалом вина».
Принять, чтобы выжить
Предпринимателей сегодня волнует вопрос, который еще несколько лет назад, на пике моды на продуктивность и постоянный рост, показался бы крамольным: можно ли в кризис позволить себе роскошь ничего не менять. «Однозначно опыт показывает и учит, что не всегда надо быстро принимать решения. Если ситуация критическая, то экстренные меры, безусловно, будут приняты, а вот чтобы разобраться в источниках проблем, сделать верные выводы и предпринять эффективные действия, надо время. В квантовой физике понятие времени остается сложным и нелинейным, а в реальной жизни подтверждает, что это та высота горы, с которой по-настоящему видно ситуацию. Поэтому я для себя выработал схему: если можешь прямо сейчас не принимать решение — не принимай. Ведь рынок наказывает за панические движения быстрее, чем за бездействие», — рассказал заместитель генерального директора компании «Крафттек» Алексей Киричук. В эпоху, когда управленцев учат реагировать на изменения мгновенно, его совет выглядит почти провокационным, но именно в этой парадоксальной логике многие участники дискуссии видят ключ к выживанию.
Бездействие — не синоним пассивности, скорее, это переключение из реактивного режима на более стратегический. В кризис опыт нельзя копировать слепо, его стоит превратить в фундамент для нового визионерства. По мнению директора серверного ПО «Группы Астра» Алексея Фоменко, единственным ориентиром в хаосе может служить четкий образ цели. «Глупо принимать решения в новых условиях, опираясь только на прошлый опыт. Нужен масштабный взгляд — четкое понимание того, куда именно ты ведешь команду. Когда вокруг хаос, только этот образ будущего отличает осознанное движение вперед от бега по кругу», — убежден он.
Зачастую компетенций управленца для этого не хватает — нужно привлекать собственника. По мнению учредителя и генерального директора ГК «Конфидент» Петра Кузнецова, в спокойные времена бизнесу нужны администраторы, работающие с процессами. Но как только люди перестают чувствовать уверенность, на первый план выходит лидер — носитель смыслов. «Даже самый хороший наемный управленец работает на короткую дистанцию — квартал, может быть, год. А сотруднику нужно понимание на два-три года вперед, и дать его может только собственник — человек, который отвечает за общий результат», — пояснил Петр Кузнецов.
Ключевым навыком и для топ-менеджеров, и для предпринимателей сейчас становится управление не отдельными задачами — разбираться нужно с самой неопределенностью, считает директор Северо-Западного макрорегионального центра СКБ Контур Елена Андреева. «Именно поэтому классическое проектное управление уступает место венчурным подходам, когда компания тестирует десятки гипотез, понимая, что большинство из них провалится, но выстрелившие обеспечат рост», — отметила эксперт.
Ценности против манипуляции
Однако начинать надо не с конкретной перестройки приемов и методов, а с фундаментальных вещей. Петр Кузнецов называет само возникновение дискуссии о лидерстве сигналом тревоги: о роли личности говорят тогда, когда привычные инструменты управления перестали давать результат. «Опыт администрирования, даже если он 30-летний, в такие моменты не помогает. Сейчас полезен другой ресурс — тот багаж доверия, который нарабатывался в первые годы старта бизнеса, когда мы собирали вокруг себя людей и все делали вместе. Потому что лидер действует неформально: не через должность и не через деньги, а через доверие. Оно рождает авторитет, а авторитет — возможность вести за собой», — подчеркнул Кузнецов.
Доверие не возникает из ниоткуда: оно строится на ценностях, которые нельзя включать и выключать в зависимости от рыночной конъюнктуры. С тем, что в непростые времена бизнес-стратегия должна строиться на вневременных принципах, согласен и генеральный директор «Комфортел» Дмитрий Петров. «Я еще 25 лет назад понял, что базой в нашем бизнесе должна быть надежность и честность. Мы строили отношения с клиентами на прозрачности, когда рынок жил по принципу «ничего личного». Этот бэкграунд актуален и сейчас: он помогает нам уверенно смотреть в будущее, каким бы турбулентным оно ни было», — поделился опытом Дмитрий Петров.
Однако опыт — это не только стратегический фундамент, но и способность сохранять хладнокровие, когда привычные опоры рушатся. Пример из собственной практики привел основатель и генеральный директор группы компаний «РусХОЛТС» Александр Кузьмин: «Мы создаем под ключ нетопливные бизнесы в крупнейших сетях АЗС. И еще вчера казалось, что внешние факторы нам не угрожают: инфляция, колебания спроса — все было просчитано. Но в какой-то момент доступность топлива снизилась, а с ним — клиентский трафик и продажи. Сложилась ситуация, которую невозможно было предвидеть. В такие моменты спасает только опыт: он не дает впасть в панику и помогает понять — ничего фатального не произошло, рынок переживет и этот кризис, как переживал предыдущие», — говорит Александр Кузьмин.
При этом сейчас очень высоки риски: когда внешняя среда давит, у руководителя возникает соблазн управлять через страх — это быстрый и кажущийся эффективным метод. Однако эксперты сходятся во мнении, что манипуляция тревогой сотрудников — тупиковый путь, который дает краткосрочный результат и разрушает так необходимое долгосрочное доверие. Страх потерять бронь от призыва, стабильный доход или ипотеку — не лучший фундамент для лояльности. Эксплуатировать его — значит закладывать мину замедленного действия под корпоративную культуру. Альтернативу предложила Елена Андреева: по ее мнению, единственная работающая замена манипуляции — культура, построенная на ценностях. «Ценности кажутся какой-то парфюмерной историей, а на практике это полезная инструкция «что делать в отсутствие четких приказов». Чем меньше административного контроля, тем больше распределенной ответственности и инициативы. Это то, что сейчас нужно в себе развивать управленцам», — полагает она.
Управляющий директор направления потребительской электроники «Марвел-Дистрибуции» Вадим Таланюк решает ту же задачу иначе: через создание спокойной среды внутри компании, даже когда рынок штормит. «Рынок потребительской электроники падает на 20% год к году, и эта динамика наблюдается второй год подряд. Те, кто работает в этой сфере, переживают за свое будущее. Моя задача — экранировать внешний негатив, чтобы внутри офиса сотрудники чувствовали спокойствие и уверенность. Сколько кризисов было — все проходили», — уверен эксперт.
С этим наблюдением согласен и генеральный директор компании «РуПост» Илья Симонов. Он давно заметил: команда считывает состояние руководителя мгновенно и без слов. «Раньше казалось, что одна из главных задач лидера — найти правильные слова для мотивации коллектива. А теперь я убежден: иногда достаточно просто присутствия в офисе в спокойном, уверенном состоянии, чтобы настрой команды оказался в нужном русле и повысилась работоспособность», — подчеркнул Симонов.
Эффективность лидера сегодня стоит измерять способностью создавать саморегулируемые системы. По мнению учредителя TS Solution Михаила Зимина, скорость изменений выросла настолько, что один человек, даже самый харизматичный, больше не может удерживать все процессы. Пришло время строить организации, где рутина автоматизирована, а команды действуют автономно. При этом кризис обнажил ценность человеческих отношений внутри бизнеса, и этот запрос выходит далеко за пределы отдельной компании. «Сейчас очень важно создавать ту корпоративную культуру, где мы видим ценность друг в друге и понимаем, что вместе стоим дороже, чем по частям. Причем я вижу это не только внутри компании — на рынке в целом есть запрос на адекватные, честные человеческие взаимоотношения», — уточнил Михаил Зимин.
Право на «подгорание»
Эмоциональное состояние первого лица перестало быть частным делом: оно напрямую влияет на капитализацию всей компании. Однако поддерживать этот ресурс, когда привычные методы перестают работать, становится все труднее — даже несмотря на то, что большинство говорит о том, что выгорания персонально у них нет, разве что некоторое «подгорание». Алексей Киричук признался: «иногда рутина накрывает настолько плотно, что спорт и хобби уже не спасают, а ты сам сомневаешься в себе». В таких случаях помогает не очередная тренировка и сверхусилия, а простой и отрезвляющий ритуал замедления. «Я просто сажусь, наливаю чашку кофе и смотрю на офис, на людей вокруг, и вспоминаю, что все это мы создали с нуля. Это мгновенно возвращает смысл действиям, напоминает о цели, упорядочивает хаос и лечит синдром самозванца лучше любого коуча», — рассказал он.
Есть и более радикальные рецепты. Вадим Таланюк на собственном опыте убедился, что для глубокой перезагрузки от рабочих стрессов традиционного спортзала недостаточно. «Для того, чтобы по-настоящему переключиться, спорт должен быть очень рискованным. Когда ты понимаешь, что сейчас не удержишь волну и лодка перевернется, мозг мгновенно забывает про любые отчеты и проблемы», — поделился он.
Впрочем, далеко не все ощущают эту проблему. Александр Кузьмин за 35 лет в бизнесе так и не обнаружил у себя симптомов выгорания — его, скорее, тревожит обратное. «Я не планировал быть предпринимателем, многое в моей жизни сложилось случайно. Но, оглядываясь назад на пережитые события, могу сказать: ничто из происходящего сейчас не кажется мне чем-то необычным. Да, форма другая, но содержание то же самое. Понимание этого помогает настроиться: ни один успех не окончателен, ни одно поражение не фатально», — рассказал он.
Однако проблема явно глубже индивидуальных особенностей психики. Генеральный директор РБК Петербург Евгений Зинин видит системную задачу: эмоциональное состояние первого лица уже становится одной из важных тем в актуальной повестке бизнес-образования. «Выработка новых подходов в защите лидеров от эмоционального выгорания существует не только на уровне бытового запроса. В разговорах с представителями и научных кругов мы услышали: ее решение должно стать одной из точек в пересборке программ ЕMBA», — сказал Евгений Зинин.
Дмитрий Петров предложил альтернативное решение: с выгоранием надо не бороться, а архитектурно исключать еще на этапе найма. «Выгорание происходит тогда, когда человек занимается нелюбимым делом или не щадит себя. Самый эффективный способ борьбы — корректный найм. Если люди разделяют культуру компании, они не выгорают, а угорают от удовольствия, достигая результатов», — пояснил он.
В тандеме с алгоритмом
Еще один фактор неопределенности сегодня — развитие технологий, а самый острый вопрос — заменит ли искусственный интеллект самого лидера. Многие эксперты признали, что уже делегировали нейросетям значительную часть работы с данными и рутину. Алексей Фоменко отметил: «Мир входит в эпоху one man company — компаний одного человека, вооруженного искусственным интеллектом. Уже сейчас алгоритмы сами нанимают людей для задач, с которыми не справляются: вы определяете бюджет, ставите задачу, — и агент находит исполнителя, получает результат и выдает готовое решение. Мы пока не до конца это осознали, но процесс уже не остановить».
В таких условиях руководителю стоит задуматься о том, что именно он делает такого, чего алгоритм не сможет повторить. Ответ участников дискуссии звучал почти единодушно: управлять смыслами, изменениями и брать на себя финальную ответственность. Илья Симонов сформулировал это так: «Лидер будущего — человек на стыке технологий и отношений. Он умеет доставлять ценности за счет технологичности продуктов и одновременно выстраивать человеческие взаимоотношения. В сложные времена ты идешь разбираться к тому, кому доверяешь, кто надежнее. Поэтому сочетать в себе работу с технологиями и понимание людей — это уже обязательный навык для всех».
Дмитрий Петров привел наглядную аналогию: современный самолет на 90% управляется компьютером, но ключевые решения и ответственность за внештатную ситуацию всегда лежат на капитане. Так и в бизнесе: ИИ становится идеальным вторым пилотом, позволяя руководителю меньше заниматься расчетами и больше стратегией. «Оцифровать бизнес-интуицию можно: нейросеть уже сейчас выдает прогноз не хуже опытного предпринимателя. Я недавно прикинул проект на салфетке, потом прогнал через три нейросети — результат совпал с моими расчетами. Но управлять изменениями, создавать смыслы и брать на себя ответственность — это по-прежнему функция человека», — считает Дмитрий Петров.
Михаил Зимин подмечает еще одну важную задачу, которую решить может только человек: «Любые данные можно прочитать по-разному: стакан наполовину полон или наполовину пуст — это вопрос интерпретации. А интерпретация — функция человека. Какое решение принять в конкретной ситуации, машина не подскажет».
Алексей Киричук резюмировал эту мысль предельно прагматично: каким бы совершенным ни был алгоритм, он не обладает правоспособностью. «На любом проекте, будь то архитектурный план или финансовая стратегия, в конечном счете стоит подпись конкретного человека. Именно за готовность нести ответственность бизнес и будет платить деньги менеджерам в обозримом будущем. Нейросеть под проектом не подпишется, а значит, заменить человека на топовой должности, и тем более предпринимателя, она никогда не сможет».
Однако технологии упираются в потолок не только там, где нужна подпись под проектом. Есть сферы, где искусственный интеллект бессилен просто потому, что человеку нужен человек с его пониманием контекста, вкуса, этики. Главный специалист по работе с частными и корпоративными клиентами компании «Ладога» Екатерина Ивашкевич привела пример из своей практики: «Знать предпочтения клиента, провести анализ рынка под задачу, лично приехать и сделать дегустацию не просто полезной, а интересной и информативной — это тот уровень сервиса, который ИИ не обеспечит. Здесь алгоритмы не помогут: нужны доверие и точность, которые возникают только между людьми».
Таким образом, портрет лидера-2026 вырисовывается довольно четко. Это человек, который с холодной головой принимает неопределенность как данность, с эмпатией гасит тревогу в командах, не поддается искушению манипулировать страхами сотрудников и с прагматизмом передает машинам все, кроме права на последнее решение. При этом чем выше градус нестабильности в экономике, тем выше спрос на сугубо человеческие ресурсы — силу личности, харизматичность, умение вести за собой.
