Российские компании продолжают работать в условиях трудно прогнозируемых перемен, но запас прочности у многих подходит к концу. Ближайшие годы станут ключевыми для поиска новых решений и претворения их в жизнь. О том, какие глобальные варианты развития есть сегодня у каждой компании и на какие вопросы должен себе ответить бизнес, выстраивая долгосрочные планы, — в интервью РБК+ Петербург рассказал директор «АРБ Про» Демид Голиков.
Два экономических полюса
— Уже по итогам прошлого года стало понятно, что темпы развития некоторых отраслей замедляются. Что делать компаниям, работающим в таких отраслях?
— Стагнация многих отраслей — объективная ситуация. У нас же в экономике все поляризовано — в одном месте гигантские инвестиции и обусловленный этим рост, в другом все многое уходит в эконом-сегмент и демпинг. Поэтому сначала нужно понять, в какой экономике вы оказались, и уже потом — способны вы сами и ваша управленческая команда в принципе на второе дыхание. Если есть желание работать и куда-то вперед бежать, то можно попытаться. Если этого нет, то почему бы не отойти в сторону и не дать дорогу молодым и уверенным?! Не обязательно же выходить из бизнеса — можно просто отойти от управления.
— Может ли помочь на практике стратегия перезапуска компании, оказавшейся не на той стороне экономики?
— Хочется сказать, что да, но по жизни выходит, что чаще всего с трудом. Стратегия — это хорошо, но ее надо реализовывать, а это подразумевает готовность делать что-то еще раз, но с учетом новых реалий, трендов, новой ситуации в отрасли и расклада интересов. Я думаю, что если некая серьезная компания говорит «я устала», то либо на ее место придет вообще кто-то другой, либо она сильно реструктурируется, оставит, например, два-три растущих направления и сервис для якорных клиентов, а остальное само отпадет. Перезапуск в такой ситуации — это скорее возможность с минимумом затрат определить те вектора роста, где сохраняется спрос.
— Какие отрасли будут расти в 2025 году, а для каких вероятен сценарий стагнации?
— Потенциал долгосрочного роста там, где есть ориентация на массового потребителя и технологический апгрейд. Это медицина, здравоохранение, все, что связано с продуктами питания — доставка, сегмент «быстрой еды» и продуктов высокой степени готовности, высокотехнологичное производство зелени и овощей. Это все, что помогает ускорять и повышать отдачу на активы (ROA) — автоматизация, технологии на базе искусственного интеллекта, качественные товары с длительным сроком пользования, модульное домостроение и оснащение.
Потенциал стагнации у «первичного» строительства и у всего, что завязано на государственные деньги и субсидии — инфраструктурное строительство, традиционное капиталоемкое сельское хозяйство, часть промышленности. В какой-то момент государство начнет экономить, и они попадут «под раздачу». Пока тут сильно тревожиться не о чем, но есть определенные сигналы, что стоит начать думать над планом «Б».
Потенциал долгосрочного роста там, где есть ориентация на массового потребителя и технологический апгрейд.
Стратегия «второго дыхания»
— Если компания все же оказалась в падающей отрасли или зоне риска, то на чем она может «выехать»?
— На принятии нестандартных управленческих решений, нужно просто поменять привычные подходы. Звучит банально, но очевидно же, что изменение условий требует изменений в бизнесе. Допустим, вы поставщик недорогих, самых обычных стройматериалов, например, сухих строительных смесей. Точно такие же смеси, как у вас, продают еще десяток компаний. Чтобы отстроиться от них, можно поискать инновационные продукты. Но, возможно, стоит предложить чуть более интересный сервис, чуть более удобную логистику, больше вариантов оплаты и работы со страхами клиентов по поводу рекламаций. Главное — думать, предлагать и договариваться. Это и есть стратегия второго дыхания.
— Много ли сегодня компаний, которые думают об интенсивном росте и, наоборот, об отдыхе?
— Соотношение примерно равное. Глобально, есть три стратегии — поставить бизнес на парковку, взять паузу в развитии или, третий вариант — усилить амбиции, перейти к интенсивному росту. Поэтому когда мы говорим об «отдыхе», мы не имеем в виду, что компания сдается и уходит, речь скорее идет об отказе от масштабных инвестиций, о приостановке проектов, которые требуют больших усилий на фоне сомнений в выходе в плюс. Для многих компаний сейчас важно сохранить заработанное и остаться в своем стабильном сегменте с выручкой и хорошей маржинальностью. Это вполне обоснованный выбор, а решение об отказе от инвестиций обычно принимается после проработки всех возможных инвестпланов.
— Кому стоит сейчас инвестировать и какая в этом логика?
— Если ваша компания чувствует себя уверенно, если вы видите, что небольшие конкуренты начинают уходить с рынка или есть предпосылки к тому, что крупные интегрированные структуры будут отказываться от самодеятельности и отдавать эти работы на аутсорсинг, то здесь стоит побороться за долю рынка и за интересные заказы. Если вы защищаете свою долю рынка и точно понимаете, что вы сильнее, сможете выстоять и обогнать демпингующих коллег, то тоже стоит инвестировать. В обоих случаях важно иметь инновационное решение, которое добавляет маржинальность вам или вашему дилеру, удешевляет конечный продукт и ускоряет, сокращает цепочку поставок, — пусть даже новизна не в технологии продукта, а хотя бы в ИИ-обработке заказов, диагностике запроса клиента или в контрактных условиях. Если же вы чувствуете, что шансов выжить на рынке у вас примерно 50 на 50, то лучше занять более ответственную позицию и подождать с вложениями.
Если ваша компания чувствует себя уверенно, если вы видите, что небольшие конкуренты начинают уходить с рынка или есть предпосылки к тому, что крупные интегрированные структуры будут отказываться от самодеятельности и отдавать эти работы на аутсорсинг, то здесь стоит побороться за долю рынка и за интересные заказы.
Время естественного отбора
— В вашей практике много кейсов, когда компании, благодаря правильно выбранной стратегии, выходили в лидеры рынка. Какие уроки можно извлечь из этих примеров?
— Если говорить о тех компаниях, с которыми мы начинали в бытность их крепкими, но маленькими, то я вывел интересную закономерность. На самой первой стратегической сессии мы определяли два варианта — амбициозный и привычно-реалистичный: все команды выбирали второй путь. По истечении времени, обычно от года до трех лет, они понимали, что пошли по тупиковому пути и возвращались к амбициозному варианту. Все эти компании росли через консолидацию рынка — каждая из них в какой-то момент поглощала кого-то, у кого были нужные технология или система дистрибуции. Все долгосрочно успешные компании прошли через трансформацию команды: это была либо замена, либо глобальная внутренняя перестройка бизнес-менталитета.
— Какие инструменты помогают запустить трансформацию команды и довести ее до конца?
— Есть известное утверждение, что лидерами не рождаются, ими становятся. Я все же склоняюсь к тому, что человек либо по природе своей лидер, и тогда его лидерство можно усилить через коучинг и работу с консультантом. Но если руководитель изначально не лидер, то трансформировать компанию у него просто не получится. Главное, что отличает лидера сегодня — это готовность и способность прощаться со своими стереотипами.
Главное, что отличает лидера сегодня — это готовность и способность прощаться со своими стереотипами.
— Какие технологические тренды важны и должны учитываться компаниями сейчас при выборе стратегии?
— Ответ очевиден — искусственный интеллект. Но здесь же мы оказываемся на развилке и должны определить для себя, во что мы верим: станет ли искусственный интеллект в будущем массовым универсальным инструментом или же он превратится в специфический инструмент «особого случая». Неважно, по какой причине — мы сами испугаемся его возможностей, государство как-то ограничит или что-то еще. Если мы верим в первый вариант, то начинаем постепенно развивать, разрабатывать, внедрять, готовиться к повсеместному внедрению ИИ и соответствующих технологий в свой бизнес, учиться с ними работать. Второй тренд — оптимизация и автоматизация рутинных процессов во всех сферах, от людей до транспорта.
— В какой степени компаниям нужно стремиться понять будущее, при том, что оно постоянно меняется? Нужно ли серьезно заниматься сценарным планированием?
— Я полагаю, что именно 2025-2026 годы станут тем периодом, когда компаниям необходимо делать выбор, куда двигаться — либо быстро вперед, либо осторожно на месте. Это время естественного отбора, время проявить амбиции, не испугаться больше, чем нужно, поосторожничать, но в меру, и помочь более слабым компаниям уйти с рынка.
Еще строить прогнозы необходимо, чтобы в случае, когда «что-то пошло не так», у вас были заранее продуманные стратегии ответа и план действий для двух-трех сценариев развития событий.
Именно 2025-2026 годы станут тем периодом, когда компаниям необходимо делать выбор, куда двигаться — либо быстро вперед, либо осторожно на месте. Это время естественного отбора, время проявить амбиции, не испугаться больше, чем нужно, поосторожничать, но в меру, и помочь более слабым компаниям уйти с рынка.
— Какие именно сценарные развилки сейчас прежде всего нужно проработать?
— Я вижу три глобальные развилки — вокруг санкций, госконтроля и отношений с государством и вокруг искусственного интеллекта. Санкции будут жестче или останутся как есть? В частности, появится ли у российских граждан право вести бизнес и получать банковское обслуживание в других странах? Вторая развилка — госфинансирование приоритетных отраслей. Продолжится ли для какой-то отрасли субсидирование или госзаказ в течение 3-4 лет или все-таки сокращение начнется буквально через год? И третья развилка — искусственный интеллект. Станет он мейнстримом или непонятой фишкой? В частности, в какой степени будет на его развитие влиять регулирование? По каждой из развилок нужно иметь 2-3 сценария, ведь ситуация может в одночасье развернуться на 180 градусов, и нужно быть готовым на это реагировать, и реагировать мгновенно.
