Российские компании при создании крупных промышленных объектов все чаще используют модель проектного управления — это в разы сокращает сроки строительства и объемы инвестиций. Одним из ярких примеров использования такого подхода является проект обустройства Ковыктинского газоконденсатного месторождения, реализованный под управлением ООО «Газпром инвест». С начала проектирования до ввода в эксплуатацию первых мощностей для комплексной подготовки газа прошло менее двух лет. За комплексное решение по обустройству данного месторождения компания получила первый приз всероссийской премии в области проектного управления, проводимой в рамках международной конференции «Управление проектами 2025».
О преимуществах и перспективах развития проектного управления, об опыте формирования проектных команд и о вкладе «Газпром инвест» в популяризацию современных подходов в промышленном строительстве в Санкт-Петербурге — в интервью РБК Петербург рассказал заместитель генерального директора компании по перспективному развитию Максим Володькин.
Структурная перестройка
— В чем заключаются принципиальные отличия проектного подхода в промышленном строительстве от привычной функциональной модели управления проектом?
— Основное различие между функциональной и проектной моделью — в скорости принятия решений. В функциональной модели для того, чтобы принять важное для проекта решение, нужно пройти всю «вертикаль» согласований, все уровни руководителей, и это требует очень большого количества времени. В проектной же модели любое решение принимается гораздо быстрее, так как требуется сделать всего три шага — получить одобрение проектного офиса, затем проектного комитета и экспертного совета, в который в нашем случае входят все ключевые руководители «Газпрома» и дочерних обществ, участвующие в инвестиционной деятельности. Фактически решение принимается за несколько дней вместо недель, а то и месяцев. Именно проектная модель позволила нам завершить обустройство Ковыктинского ГКМ в два раза быстрее, чем обычно делаются аналогичные проекты.
— Переход на проектное управление потребовал каких-либо изменений внутри самой компании?
— Прежде всего нужно было изменить менталитет всех сотрудников: и рядовых специалистов, и руководителей, провести структурную перестройку. Компания начала этот переход в 2019 году с создания распределенной сети филиалов, в них сформировали проектные офисы, а непосредственно на стройплощадках — проектные команды, которым передали полномочия по принятию ключевых для проектов решений. Это позволяет оперативно менять технические и финансовые параметры проекта, конечно, в пределах полномочий, и сдавать объект в самые амбициозные сроки.
— Как формируются проектные команды?
— В основном из внутренних ресурсов. Мы обучаем и даем себя проявить талантливым управленцам. За семь лет подготовили большое количество проектных менеджеров, которые сейчас могут реализовывать самые сложные проекты. Очень важна ротация таких специалистов. Когда возникают сложные ситуации, и мы понимаем, что необходимо усилить команду, то ставим на эти участки руководителей, уже реализовавших большое количество проектов. За этими людьми идут их команды, и все вместе они развиваются, получают опыт в самых разных сферах, становятся своего рода «универсальными проектными солдатами». Компании же это дает возможность для маневра, на самые приоритетные задачи мы ставим самых успешных руководителей, что в итоге положительно сказывается на реализации проекта.
Прежде всего нужно было изменить менталитет всех сотрудников: и рядовых специалистов, и руководителей, провести структурную перестройку.
— Какие инструменты вы используете для согласования интересов всех участников проекта?
— Прежде всего, это площадка интегрированного проектного офиса. Она объединяет представителей инвестора, технического заказчика, эксплуатирующей организации, всех подрядчиков и субподрядчиков. В одном месте мы принимаем необходимые решения и при этом по максимуму учитываем предложения и интересы всех сторон. Мы также внедрили оценку эффективности нашей деятельности, регулярно собираем обратную связь от инвестора и эксплуатирующих организаций. Так мы оперативно понимаем, где у нас зоны для улучшения, как с ними работать, как движется эта работа и что еще можно сделать, чтобы повысить уровень взаимодействия и удовлетворить все интересы сторон.
Скорость и экономия
— На каких еще проектах планируете применять проектный подход?
— «Газпром инвест» реализует огромный портфель проектов. Каждый год в строительстве находится более тысячи объектов, в проектировании — более двух тысяч. Элементы проектного подхода мы применяем на всех. На крупных формируем отдельные проектные команды, выделяем ресурсы, создаем календарно-сетевые графики, внедряем цифровые инструменты. Для небольших объектов выделенные проектные команды зачастую создавать нецелесообразно, но общие принципы проектного подхода мы применяем и на них.
— Цифровизация — тренд и в проектном управлении или уже база? Какие инструменты вы используете?
— Мы внедряем весь передовой опыт, который имеется в России. На Ковыктинском ГКМ мы использовали прямое 3D-проектирование, что позволяет заблаговременно локально внести изменения в проект и не искать ошибки на этапе строительства. Применяем аэромониторинг и увязываем его с проектной моделью. Так мы можем выявить отклонения в только что построенных элементах объекта на этапе «сразу после монтажа», а не во время приемки, и остаться в графике — срок реализации проектов из-за этого не сдвигается.
Универсальные решения
— Как вы решаете задачу импортозамещения решений для управления проектами?
— Мы применяем отечественное программное обеспечение, как правило, это готовые «коробочные решения», которые вендоры дорабатывают под наши задачи. Также используем собственные разработки на базе искусственного интеллекта для анализа большого количества информации, которая стекается в центр управления проектами «Газпром инвест». Помимо этого, в «Газпроме» реализуется большой проект внедрения ИИ для разработки календарно-сетевых моделей. Это разгрузит наших планировщиков. Для того, чтобы реализовать большой проект, необходимо разработать график, состоящий из 60−70 тыс. строк. ИИ сделает этот процесс гораздо быстрее, и руководителю или планировщику необходимо будет только проверить его и на основании этого уже вести актуализацию и мониторинг календарно-сетевой модели.
— Чем опыт проектного управления, который есть у «Газпром инвест», может быть полезен Петербургу?
— Мы регулярно общаемся с компаниями из самых разных отраслей и делимся опытом проектного управления, показываем, каким образом наши практики могут быть применимы даже в небольших проектах. Например, недавно по просьбе региональных властей мы провели обучающий семинар для малых и средних предприятий Петербурга и Ленобласти. Мы также приглашаем коллег в наш центр управления проектами, где рассказываем все тонкости процесса. Это позволяет максимально тиражировать лучшие практики и не только нам передавать свой экспертный опыт, но и изучать опыт наших коллег.
Практика проектного управления говорит о том, что не важно, что строить — железную дорогу или молокозавод, обустраивать месторождение полезных ископаемых или модернизировать производство — принципы и подходы проектного управления одни и работают они везде.
— Каковы перспективы массового внедрения проектного управления в России?
— Подходы проектного управления просты. Самое сложное — изменить менталитет участников процесса, особенно научить руководителей делегировать полномочия в проектные команды. Практика же проектного управления говорит о том, что не важно, что строить — железную дорогу или молокозавод, обустраивать месторождение полезных ископаемых или модернизировать производство — принципы и подходы проектного управления одни и работают они везде. Так что перспективы внедрения этих подходов огромны.
Реклама. ООО «ГАЗПРОМ ИНВЕСТ». Erid:2SDnjcG1v8p