Ресторанный рынок Петербурга, как и многие другие отрасли, в начале года столкнулся с падением спроса и необходимостью быстро найти замену привычным продуктам. К осени ситуация начала выравниваться, но события сентября перечеркнули планы по восстановлению. Как себя чувствует рынок готовой еды сегодня, что на него влияет и какие особенности ведения бизнеса стоит учитывать при запуске франшизы, а также о планах по развитию новых направлений бизнеса — в интервью РБК Петербург рассказала сооснователь и СЕО ресторанов и службы доставки «Важная рыба» Вера Прадченко.
Непрогнозируемый год
— Как вы оцениваете ситуацию на рынке общественного питания Петербурга?
— К сожалению, этот год прошел не так, как мы его планировали. По плану у нас должен был быть значительный рост, но начиная с 24 февраля — ощутимое падение, мы прикладывали большие усилия для того, чтобы остаться в тех же объемах выручки. До сентября шло падение, в среднем на 6%, но я считаю, что это хороший показатель для текущей ситуации.
— С какими сложностями, прежде всего, столкнулась отрасль?
— Например, сразу же перестали ввозить импортный лосось, пришлось перейти на мурманский, который мгновенно вырос в цене в два раза. Вначале он не уступал по качеству, но из-за объема поставщики перестали справляться, оно постепенно снижалось. Нам и сейчас приходится бороться с поставщиками за качество.
Все это время наш отдел закупок работал в усиленном режиме. Изменилась логистика. Все поставки в принципе стали идти дольше, стали менее предсказуемыми. Поставщики стали предупреждать, что контейнер могут задержать, и он может простоять месяц вместо недели. У нас не все можно заместить, некоторых продуктов нет, и не будет.
— Как сентябрьские события повлияли на ваши планы?
— Еще в сентябре мы планировали рост, были планы выровняться до конца года, наверстать то, что мы упустили в середине, но эти планы тоже провалились. Сейчас мы пытаемся остаться на том же уровне, у нас есть небольшой рост, но не тот, на который мы рассчитывали.
В принципе сегмент готовой еды чувствует себя терпимо. Меньше людей ходят в рестораны, но готовую еду все равно заказывают. Люди привыкли к этому, тем более что многие работают удаленно.
Сама культура еды развивается, люди меньше готовят, больше заказывают. Поэтому эконом-сегмент готовой еды чувствует себя хорошо. Мы же находимся в сегменте выше среднего, поэтому нам сложнее.
Преимущества малых
— За счет чего сегодня небольшая компания может конкурировать на рынке?
— Мой ответ — за счет качества: продуктов, подачи и новых сочетаний. Но тут важно помнить, что понятие вкуса у всех людей субъективное и у многих небольших компаний их владельцы или шеф-повара забывают, что если вкусно тебе, это не значит, что вкусно всем. Многие не понимают, что вкус это как чувство стиля, его нужно развивать. Пробовать много блюд той кухни, которой ты занимаешься, и других кухонь, не только в России, но и в других странах мира.
Залог успеха небольшой компании — понимать, что ты делаешь, и что нужно твоей аудитории, и, конечно, сервис. Все эти факторы в совокупности дают возможность конкурировать с большими игроками. Последние нацелены на эконом-сегмент и делают обычные блюда, но даже здесь можно выигрывать за счет сервиса и грамотного маркетинга.
— Какое количество филиалов, по вашему опыту, оптимально?
— У «Важной рыбы» на сегодня 19 филиалов вместе с фабрикой-кухней. Вообще мы бы хотели примерно 28-30 филиалов, включая пригороды Петербурга. Они достаточно развиты, и там есть наши клиенты.
— Есть ли планы по развитию в других регионах?
— Да, есть. Хочется открыться во всех крупных городах России — это Москва, Краснодар и т.д. Но тут мы бы хотели развиваться не своими силами, а в рамках франшизы, партнерских программ. Это справедливо для регионов, в Москве есть амбиции открыть самим.
— Говоря о развитии франшизы, какие особенности ведения такого бизнеса стоит учитывать?
— Очень сильно влияет человеческий фактор, тяжело масштабировать высокое качество. Когда у тебя 1-3, даже 5 филиалов, ты еще можешь контролировать все процессы, качество блюд, когда их больше — уже сложнее.
— Как вы вышли из положения?
— У нас достаточно много регламентов, правил. Это позволяет сохранять качество в каждом филиале. Есть проверки. Кроме того, у нас развита система обучения сотрудников и наставничества. Повара обучаются на специальных программах, проходят тестирование. Есть жесткая проверка каждого блюда, которое выпускается с кухни. Это позволяет нивелировать то, что готовят разные люди в разных филиалах, и позволяет выдавать постоянное качество.
— Какие еще особенности бизнеса в сегменте готовой еды необходимо учитывать?
— Доставка. Это сложнее, чем ресторан. Свежеприготовленное блюдо всегда выигрывает во вкусе у того, которое к тебе приезжает через какое-то время, даже если это доставка в самый ближний дом. Поэтому очень важно прорабатывать меню так, чтобы блюда минимально менялись при доставке и максимально сохраняли свой вкус. Это сложная задача, требующая постоянной работы над меню.
Важный элемент, помимо масштабирования самой сети, это оптимизация процессов на кухне. Должны быть расставлены повара, максимально удобно расположены все заготовки, они должны быть сделаны в необходимом количестве. Должна быть проведена оптимизация работы администраторов, которые принимают и отправляют заказы. Сама работа с курьерами должна быть грамотно выстроена. Тут очень много человеческого фактора. Один курьер может сделать 30 доставок в день, а другой при таких же адресах — 10, это нужно уметь отслеживать. Мы нанимали в свое время специалиста по оптимизации доставки, он остался в нашей команде.
Взаимодействие с агрегаторами
— К каким нюансам работы с агрегаторами стоит быть готовыми начинающим предпринимателям?
— Все зависит от того, как вы будете работать с агрегаторами — используя своих курьеров или их. Это будет влиять на ставки и процент агрегатора. Но надо понимать, что крупные компании в любом случае берут высокие проценты. С курьерами это может быть и 30-35% с доставки, с собственной службой доставки — в районе 20%. Но у агрегаторов есть свой плюс — это маркетинговая площадка, которая приносит вам новых клиентов, позволяет увеличить количество заказов. Особенно это актуально для локальных игроков.
— На ваш взгляд, успешный проект dark kitchen без «витрины» — это возможно?
— Да, и таких примеров в городе много. В принципе, я считаю, что у нас успешны такие проекты dark kitchen без витрины, потому что в действительности не так сильно развита культура еды вне дома и культура доставки. Она получила массовое развитие только в пандемию. До этого многие предпочитали готовить сами либо ходить в рестораны. Доставка еды была, отчасти, как праздник. И только сейчас популяризируется, поэтому эти проекты имеют шанс на успех.
— Ваши «витрины» — суши бары в Петербурге окупились? Сколько составили затраты в открытие?
— Да, окупились. Они уже достаточно долго работают и затраты на них были не такие высокие по сравнению с открытием большого ресторана. Они небольшие по размеру — всего в районе 30-35 посадок в обоих суши барах. Оба филиала — на Парфеновской и на Славе — совмещают в себе три разных проекта: доставка, ресторан и takeaway. Мы изначально проектировали отдельные потоки для доставки и бара. Это также позволяет оптимизировать работу филиала.
Во что конвертировать опыт
— Что вам дал ваш первый бизнес с точки зрения опыта?
— Заниматься бизнесом — это очень разнообразно, рискованно и напряженно. Но именно это дает развитие. Ты должен разбираться в финансах, маркетинге, понимать в операционной деятельности и в бухгалтерии. Все это настолько разносторонне, что ты в итоге сам разносторонне развиваешься. Главные же уроки из этого бизнес-кейса — это коммуникация с людьми: управление, делегирование, тайм-менеджмент, маркетинг, финансы. Много всего, что я бы не узнала, продолжая работать стоматологом.
— Как изменилось ваше отношение к личному времени?
— На самом деле с бизнесом никак не изменилось. Я умею расставлять приоритеты, понимаю какое время я посвящу бизнесу, какое — личной жизни. Кром того, уже есть сформированная команда, которой я доверяю, и которая многое берет на себя.
— Как сегодня меняются функции руководителя?
— Сейчас такое сложное время, что если раньше, может быть, и не нужно было воодушевлять команду, все и так были воодушевлены, то сейчас это стоит делать. И руководитель должен быть таким, который поведет команду вперед.
— Какие еще направления бизнеса вы развиваете, какие в планах?
— С весны этого года развиваю женский клуб «Пятый элемент» (18+), но это не единственное направление, которое интересно. Клуб — ответ на потребность собираться в офлайн, когда захотелось объединить вместе женщин. В них огромная сила. В клубе много разных мероприятий, как обучающих бизнесу, финансам, психологии, так и развивающих и развлекательных. Это про поддержку друг друга, про партнерство, в том числе бизнес-партнерство, и про окружение. Людям, которые достигают определенных высот, сложно найти себе друзей, особенно когда ты меняешься сам, поэтому такой клуб — это и про дружбу.
— Какие направления бизнеса еще интересны?
— Мне бы было интересно заниматься обучением. Сама сейчас получаю второе высшее образование и хотела бы делиться знаниями в сфере психологии с другими. Коучинг, личные инвестиции, интересна бьюти сфера, еще одно направление — мода. С этого года в планах заняться производством одежды. Мне интересно все то, что я люблю в жизни, то, что я понимаю. Но бизнес должен строиться не только из того, что нравится, но и из понимания, что это будет приносить прибыль. Конечная цель любого бизнеса — это прибыль, иначе бизнес не будет существовать. Поэтому если мне что-то очень нравится, я думаю, как из этого сделать бизнес.
*dark kitchen — кухня
takeaway — взять с собой
Реклама. vipfish.ru, ИП Прадченко Вера Валерьевна. ОГРНИП 317784700297721