Девелопмент может сочетаться с виноделием, а виноделие — с производством сыров. Инвестиционный консалинг дружит с брокерским бизнесом, то и другое — с wellness-услугами. Диверсификация бывает органичной, при условии общности клиентских баз и наличия надежных партнеров. Со вторым условием бывают проблемы. Участники дискуссии в рамках бизнес-экспедиции РБК Петербург в Краснодарский край обсудили модели работы российских компаний, построенные на смешении нескольких видов деятельности.
Миксуют все
Отношение к диверсификации бизнеса у российских предпринимателей значительно менялось с течением времени. В 1990е были крайне популярны финансово-промышленные группы (ФПГ — не путать с ОПГ, тоже популярными в тот период) — редкий бизнесмен не держал в придачу к промышленным либо аграрным активам еще и банк, и транспортную компанию, и фирменную розницу. В нулевые же годы тренд сменился на противоположный — концентрацию на ключевом бизнесе и продажу непрофильных активов. Кажется, что маятник вновь качнулся — Сбербанк, «Яндекс», мобильные операторы интегрируются с целой грядкой смежных бизнесов, причем понятие «смежность» трактуется ими весьма широко. Этот тренд, в гораздо меньшем масштабе, подхватили представители среднего бизнеса — они открывают проекты в отличных от основного профиля работы экономических сферах. Почему?
Зачастую в России строят бизнес «в стиле фьюжн» не от хорошей жизни, объясняет управляющей винодельческой компанией «Лефкадия» Михаил Николаев. «Зачем России заниматься, например, производством мобильных телефонов или созданием собственных платежных систем? Потому что есть риски, что ее изолируют. В логично построенном мире замещать товары и технологии, которые за рубежом делают на порядки лучше, не целесообразно — нужно наращивать только те компетенции, в которых у нас есть или может возникнуть явное превосходство, а остальное спокойно покупать, — отметил он. — Аналогичная история — на уровне компаний. На развитом и логичном рынке мы не должны иметь компетенции и строительной, и эксплуатационной компании, и производителя фермерских продуктов питания, вина и биоовощей. Однако в существующей реальности, чтобы привлечь потребителя к нашему основному продукту, нужно создавать «побочки».
В бизнес-модели «Лефкадии» сложилась цепочка «побочек»: главным бизнесом является девелопмент, вторым по важности виноделие, а далее по цепочке следуют событийный туризм, производство продуктов питания и ряд других. «Суть нашего проекта — это развитие территории, — рассказывает Николаев. — Мы создаем новый центр расселения людей в семи долинах, первая из которых — Долина Лефкадия». Юг России, по его мнению, максимально пригодная для жизни территория в стране и при этом мало освоенная, соответственно, капитализация земли потенциально является главной точкой прибыли проектов «Лефкадии». Но отдельные проекты, ведущие к этой цели, тоже могут и должны приносить тот или иной доход.
«Чтобы люди приехали в жилые зоны разного формата, которые мы здесь создаем, им нужны разнообразные сферы приложения труда. Виноградарства и виноделия — ими мы занимаемся сами и продаем участки с виноградниками другим бизнесменами — мало; также нужны туристические объекты, медицинские и оздоровительные услуги, производящие продукты питания фермерские хозяйства», — объяснил суть возникновения «побочек» управляющий «Лефкадией». При этом большинство побочных бизнесов компания планирует продавать по ходу их развития или объединяться с инвесторами: «Например, собственное производство сыров мы развили и год назад продали инвестору — теперь поставку сыра в наш ресторан и фирменную розницу осуществляет юридически не зависимое от нас производство». По другим же видам «побочных» продуктов и услуг осуществить передачу зачастую не получается — сложно находить партнеров, способных поддерживать стандарты качества — поэтому бизнес получается более диверсифицированным, чем хотелось бы собственникам, добавляет Николаев.
Альтернатива фермерам
«Иногда отсутствие стремления к партнерству в российском бизнесе просто удивляет, — рассуждает руководитель «Лефкадии», - так, состоятельный предприниматель построил дорогой загородный курорт с нуля посреди степи, где нет вообще никаких аттракций. Почему бы ему не объединиться с нами, снизив свои затраты в несколько раз? Люди предпочитают действовать экономически нерационально, но зато самостоятельно».
Отчасти вынужденная диверсификация свойственна сегодня многим российским ресторанам, развил тему управляющий ресторана «ПалкинЪ» Евгений Кожухов, — они замещают исчезнувший импорт европейских продуктов через создание своих производственных цехов, а иногда и покупку пищевых предприятий. «В Петербурге есть примеры, когда на продаже собственной продукции рестораны зарабатывают больше, чем на приеме гостей, — отметил Кожухов. — В Москве таких примеров еще больше. Если ресторан нацелен на долгую жизнь, он постепенно приходит к созданию дополнительных сервисов, усиливающих экономический эффект основной деятельности».
Для эко-курортов производство продукции из фермерского сырья становится естественным направлением развития, продолжила его рассказ генеральный директор «Уткино Кантри Хаус» (Ростовская область) Екатерина Бова. «Хамоны, колбасы, мясо цесарок мы используем не только в нашем ресторане, но и продаем отдыхающим — они с удовольствием берут эту продукцию, возвращаясь домой, — и поставляем небольшими партиями в Ростов. Перед праздниками эко-корзины из «Уткино» пользуются в городе высоким спросом», — рассказала она. «Это сравнительно скромный источник дохода, но значимый для нас маркетинговый элемент», — уточнила Екатерина Бова.
Как бы ни были гармонично связаны рестораны, курорты и производства, ничего хорошего, что бизнесмены делают все это сами, подчеркивает Михаил Николаев: «на развитом рынке, например, во Франции, такое невозможно — вы всегда найдете фермеров, которые производят колбасу качественнее и эффективнее, чем вы, и примете логичное решение заказать профессионалам ее выпуск под вашим брендом».
По разным корзинам
Еще одну причины моды на «побочки» назвала управляющий партнер компании Legal to Business Светлана Гузь: «занимаясь юридическим бизнесом, мы видим, что наши клиенты из самых разных сфер деятельности стремятся ранжировать свои риски». Как она поясняет, распределение «яиц по разным корзинам», в данном случае — инвестиций по сегментам экономики — воспринимается как способ защиты капиталов в нестабильной правовой ситуации. «Ты можешь просчитывать инвестиционную доходность проекта в сегодняшних законодательных рамках, а через два или три года законодательство поменяется таким образом, что сломает всю бизнес-модель — и хорошо еще, если твоим инвестициям не дадут оценку в рамках уголовного кодекса, — говорит она. — Таковы реальные кейсы бизнесменов, с которыми мы сегодня сталкиваемся. И понятно, что люди переводят часть своей активности из областей особенно «подвижного законодательства» — таких, как, например, жилищный девелопмент — в более стабильные сферы, иногда смежные с корневым бизнесом, а иногда и далекие от него».
Диверсификация может быть вполне удачной, если разные виды деятельности связаны общей целевой аудиторией, полагает президент ГК «Рента» Артем Гудченко. «Например, в нашей с партнерами сфере интересов — инвестиционная компания, бизнес по сопровождению инвесторов в сфере коммерческой недвижимости, а также мы запускаем ресторанный проект, спа-центр и начинаем строить медицинский центр, — перечисляет он. — И может показаться, что мы беремся за все подряд, но эти проекты логично нацелены на одну аудиторию, давно и хорошо нам знакомую». Как он продолжает, «мы определили для себя, что работаем в сегменте премиум, находя и осваивая в нем новые ниши — в отличие от США и Западной Европы, где по-настоящему большие деньги приносит работа на масс-маркете, у нас можно получить приличную маржу только на узком рынке услуг для наиболее состоятельных людей».
Минусы ситуации, при которой бизнесмены массово раскладывают ресурсы «по корзинам» на разных рынках — в том, что в большинстве несырьевых отраслей финансируются преимущественно небольшие проекты с короткими, до 3 лет, сроками окупаемости, дополняет Артем Гудченко. Для перспективных больших проектов — девелоперских в том числе — нужны инструменты коллективного инвестирования, позволяющие сложить и профессионально направить ресурсы «непрофильных» предпринимателей. «В США паевые фонды инвестиций в недвижимости аккумулируют миллиарды долларов, — говорит он. — В России таких инструментов пока нет, но, возможно, настал подходящий момент для их создания».