Топ-менеджеры компаний разных сфер экономики опровергают стереотипное представление о том, что роботизация и цифровизация производства упрощают кадровые проблемы. Наоборот, при сокращении общей численности персонала значительно увеличивается роль и ответственность остающихся, а значит, требования к их квалификации, отмечают участники делового завтрака «Кадровое проектирование глазами CEO», проходившего в рамках III Санкт-Петербургского Международного Форума Труда. Особую проблему представляет подготовка команды к грядущим изменениям технологий и рыночной конъюнктуры. Для этого необходимо максимально точно прогнозировать характер таких изменений и заранее готовить специалистов с нужными компетенциями. При этом возникают проблемы с прогнозированием, обучением специалистов, да и с желанием руководителей компаний заниматься кадровым проектированием.
Стратегия выживания
Как показывает опыт служб занятости, многие российские топ-менеджеры не склонны думать о перспективе. Бизнес привык не столько развиваться, сколько выживать, так что на призывы экспертов заранее готовиться к неизбежным изменениям технологий и рыночной конъюнктуры и готовить под них команды специалистов откликаются немногие, утверждает председатель Комитета по труду и занятости населения Петербурга Дмитрий Чернейко. И это при том, что государство готово выделять серьезные средства на подготовку и переподготовку работников, высвобождаемых в ходе автоматизации производства.
«Мы потратили месяцев восемь, прежде чем нашли всего 50 человек и 5 предприятий. Хотя обучением занимались признанные специалисты из Политеха во главе с Алексеем Боровковым. Не верили директора предприятий в то, что это нужно — что надо создавать команды под неизбежные изменения», — посетовал Дмитрий Чернейко. По его мнению, это понимают главным образом те, кто реально занимается цифровизацией своего бизнеса и на собственном опыте убедился в возникающих благодаря этому преимуществах.
Неучтенный ресурс
«Хотя по некоторым позициям уже за два-три месяца работы производительность труда повышалась в 10-20 раз, причем, без лишних затрат, а просто за счет грамотной организации бизнес-процесса, кадровым проектированием заниматься не принято. Почему — непонятно, — недоумевает Дмитрий Чернейко. — Люди вкладывают деньги, создают бизнес, а потом обнаруживают, что работать некому».
И это при том, что проблема с кадрами обостряется у всех, даже у вполне успешных высокотехнологичных компаний. Им очень трудно нанимать необходимых специалистов даже с помощью государства. «В начале 2018 года айтишники попросили помочь с привлечением специалистов из других регионов. Мы пошли навстречу — в режиме «бегом» сняли деньги с других программ, выделили 100 млн рублей на переезд 100 IT-специалистов. И как вы думаете, сколько смогли привезти в Петербург? Всего 34 человека для компаний Luxoft, Центр компьютерных разработок и «Кодекс-Лайн». И это все. Но программа продолжается, в этом году планируется релокация еще минимум 80 сотрудников», — с отметил Дмитрий Чернейко.
«Несмотря на то, что экономика испытывает серьезную потребность в кадрах с новыми компетенциями и при этом колоссальные средства выделяет государство на программы переподготовки, привлечь к ним работодателей оказывается сложно. Многие программы закрываются с большим неосвоением средств. Мы «днем с фонарем» ищем людей, которых надо переобучить. Это очень серьезная проблема», — заявил заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости Денис Васильев.
Генеральный директор компании HeadHunter Михаил Жуков считает, что низкая востребованность госпрограмм по переобучению связана, во-первых, с трудностью прогнозирования компетенций, которые понадобятся бизнесу в будущем: «Работодатели зачастую не в состоянии сделать долгосрочный прогноз своей потребности в компетенциях». Во-вторых, информированность работодателей о возможностях государства помочь им с подготовкой персонала, по его опыту, очень низкая. И это при том, что эти возможности весьма обширны как по объему финансирования, так и по качеству работающих программ.
К кооперации готовы
Как выяснилось в ходе дискуссии, у бизнеса есть свои резоны при выстраивании кадровой политики. «Задача чистой оптимизации персонала в нашей компании вообще не стоит», — заявил вице-президент макрорегионального филиала «Север-Запад» ПАО «Ростелеком» Андрей Балаценко. Он обозначил три сегмента бизнеса компании, где работа с персоналом имеет специфические особенности.
Первый — сотрудники, занятые в тех бизнес-процессах, менять которые на данном этапе не нужно, достаточно повышать заинтересованность в результатах труда, побуждать их к самообразованию. Второй — направления бизнеса, где есть представление об основных трендах. Сформулировать требования к необходимым компетенциям и организовать подготовку кадров больших проблем здесь не составляет — компания формирует заказы вузам. Наибольшие сложности возникают в сегменте, где происходят быстрые технологические изменения. «Людей надо переобучать, но не всегда есть четкое понимание, какие компетенции потребуются завтра, — признает Андрей Балаценко.– Мы понимаем, что решать эту сложнейшую задачу нам надо совместно с коллегами по отрасли».
В связи с этим Дмитрий Чернейко отметил серьезный прогресс: несколько лет назад автопроизводители не отреагировали, по его словам, на призыв комитета скооперироваться для формулирования общей потребности в кадрах, что значительно упростило бы для системы образования своевременную подготовку необходимых бизнесу специалистов. Автопроизводители предпочли переманивать специалистов друг у друга, что неоправданно повышало их стоимость и, соответственно, снижало конкурентоспособность компаний. Глава комитета предложил топ-менеджерам телекома объединить усилия и с помощью Высшей школы экономики, которая как раз изучает потребность разных отраслей в будущих компетенциях, посчитать эту потребность для телекоммуникационной сферы.
Бизнес с особенностями
По словам вице-президента HRD ПАО «Банк Санкт-Петербург» Татьяны Громовой, кадровая политика должна учитывать особенности конкретного бизнеса. «Мы понимаем, что нам трудно конкурировать с такими гигантами, как «Сбербанк». Поэтому мы решили сделать ставку на качество персонала, в который мы сейчас активно инвестируем, — рассказала она. — Мы стали изучать, каких компетенций нам не хватает и обнаружили две вещи. Во-первых, нам нужна помощь, в том числе и от государства, в формировании широкой картины мира. Это поможет нам спрогнозировать потребность в завтрашних компетенциях. Во-вторых, мы поняли, что внедрить цифровые технологии, ту же BigData, можно, но как построить модели, которые позволят нам с помощью аналитики выстроить эффективные истории — это большая проблема. И мы определили для себя потребность не только в стандартных знаниях и компетенциях, но и в людях, которые мыслят неординарно, нестандартно. Нам нужна широта и нестандартность видения — без этого мы конкурировать наверно не сможем».
В фармацевтической отрасли, благодаря совместным усилиям компаний, есть понимание необходимых в ближайшем будущем компетенций. «По текущим вызовам, исходя из понимания, какие специалисты нам понадобятся через год, мы работаем со старшекурсниками вузов, — говорит директор по персоналу ООО «Герофарм» Анна Девицкая. — Потребности в ближайшие два-три года мы тоже понимаем. Что касается кадрового проектирования на 10 лет, то проблема в том, что многих специальностей, которые, как нам кажется, понадобятся, еще просто нет. Надо перестраивать систему образования, но это очень сложный процесс. Вузы и техникумы вроде бы к этому готовы, но связка бизнеса и системы образования почему-то не складывается. Нужен какой-то институт, посредник, который эту связку обеспечит». Дмитрий Чернейко, как и в ситуации с телекомом, предложил помощь комитета. «Мы готовы вместе с математиками ВШЭ посчитать, что нужно фармкластеру — и в компетенциях, и в людях, и в человеко-часах — на 3-5 лет. Для трех-четырех крупных компаний мы вполне способны это сделать», — заявил он.
Спрос на IT
Являясь изначально цифровизированной компанией, которая значительно диверсифицировала свои услуги и занимается уже системной интеграцией, ПАО «МТС», по словам директора петербургского филиала компании Павла Коротина, больше всего нуждается в инженерах и программистах, доля которых в общей численности персонала постоянно растет. «В течении двух лет мы нанимаем более 2 тысяч программистов, — сообщил он. — У нас нет планов по сокращению персонала, наоборот, его численность ежегодно растет. Самые большие риски у нас связаны с переквалификацией специалистов. Не всегда ясно, насколько она возможна в существующих вузах. Я считаю, что программы корпоративного обучения гораздо более прикладные и содержательные и потому более эффективные в условиях быстрых изменений в нашей отрасли».
Спрос на IT-специалистов велик даже в ритейле. «В нашем бизнесе есть три уровня, — объясняет директор по персоналу ООО «Лента» Татьяна Юркевич. — Есть розница, магазины со своей культурой и своими проблемами. Автоматизация здесь необходима, но она стоит очень дорого. Есть коммерсанты, у которых проблемы с категорийным менеджментом. Ему очень трудно учиться в России (ни государственные, ни частные образовательные учреждения нужных нам специалистов не готовят) и нам приходится делать собственные программы. Есть офис, в котором развиваются IT-подразделения. У них другие проблемы. Основная — привлечение кадров. Очень трудно закрыть вакансии и потому постоянно растет стоимость труда — мы с коллегами боремся за одних и тех же людей».
Юркевич отмечает, что вооруженный смартфоном клиент ритейла, «зачастую знает больше и лучше сотрудников ретейлера», потому что он знает ситуацию у конкурентов — их цены, скидочные программы, происхождение товаров и т.д. «Очень трудно догонять эти знания и потому нам приходится одновременно работать по нескольким фронтам. Поэтому, если наши IT-подразделения не будут успевать делать те проекты, которые нам сейчас нужны по программам цифровизации, повышению лояльности клиентов, по персонифицированным предложениям, мы проиграем конкурентам. Но у нас большие проблемы с привлечением талантов, особенно IT-специалистов», — говорит топ-менеджер «Ленты».
Нужен диалог
«Для меня кадровое проектирование — это не столько прогнозирование, сколько формирование целостной системы, — заявила руководитель направления по развитию профессиональных квалификаций Фонда инфраструктурных и образовательных программ Ангелина Волкова. –Мы имеем «зоопарк методик» и «зоопарк подходов» — до сих пор ведем дискуссии, как прогнозировать потребность в кадрах, какие методики и практики лучшие. Единства подходов до сих пор нет, а оно должно быть. В частности, даже в этой дискуссии никто не говорил о том, как компании взаимодействуют с отраслевыми Советами, которые, собственно говоря, и создавались для того, чтобы заниматься кадровым проектированием. До сих пор этот диалогне выстроен».
Сомодератор «Делового завтрака» директор РБК Петербург Евгений Зинин предположил, что этот вопрос видимо еще не стал проблемой выживания компаний и потому они не проявляют инициативы. «Если доводить дело до стадии выживания, то мы упустим многие важные вещи, — прокомментировала эту гипотезу Ангелина Волкова. — Мы должны не только отвечать на возникающие вызовы, но и думать о перспективе. Необходимо создавать экосистему для воспроизводства специалистов, которые будут создавать прорывные проекты».
«Нам надо сближать наши инструменты с потребностями бизнеса в подготовке персонала. Может быть им нужно другое переобучение. Мы готовы двигаться в сторону понимания, как должно выглядеть такое обучение», — заверил топ-менеджеров Денис Васильев. «Мы понимаем, что без диалога государства с бизнесом проблема кадров не решится. В одиночку не справится никто», — заключил Дмитрий Чернейко.
